« Nous abordons la transparence des salaires avec confiance »

La transposition de la directive européenne sur la transparence des salaires se rapproche. Où en êtes-vous chez Engie ?

Emmanuel Joffre : L’égalité salariale hommes-femmes est un engagement de longue date chez Engie, bien antérieur à l’arrivée de cette directive. C’est un travail de fond, mené dans la durée. Nos politiques de rémunération s’appuient sur des critères objectifs et sur une approche fondée sur l’équité. Sur le périmètre France, l’écart de rémunération femmes-hommes, mesuré dans le cadre de l’Index de l’égalité professionnelle, est ainsi passé de 0,85 en 2024 à 0,79 en 2025. Ces écarts sont faibles et surtout en réduction, ce qui nous permet d’aborder la transposition de la directive avec confiance.

Nous voyons cette directive comme une triple opportunité : renforcer l’architecture de nos politiques de rémunération, poursuivre la réduction des écarts, et accompagner les managers et les collaborateurs dans l’appropriation et la compréhension de ces nouvelles pratiques.

Au-delà de cette mise en conformité, quels sont les grands chantiers RH qui vont rythmer votre année 2026 ?

E. J. : Il faut d’abord replacer les choses dans leur contexte. Nous déployons depuis début 2025 une nouvelle organisation RH à l’échelle de la France. L’année 2026 s’inscrit donc dans une logique de confirmation et de consolidation de ce que nous avons engagé. Historiquement, nous fonctionnions dans un modèle plus décentralisé, avec près de 40 entités. L’enjeu aujourd’hui est de mieux transversaliser la fonction RH et de renforcer l’alignement.

L’objectif est double :  améliorer notre efficacité opérationnelle au service de l’organisation (notre façon de recruter, de gérer l’apprentissage, de piloter la mobilité), et renforcer notre impact, qu’il s’agisse de la marque employeur ou de la diversité et de l’inclusion.

La mobilité géographique illustre bien cette transformation. La décentralisation pouvait parfois cloisonner les entités entre elles. Sur un même bassin d’emploi, comme Lyon, Bordeaux ou Marseille, un collaborateur n’avait pas toujours une visibilité suffisante sur les opportunités ouvertes dans l’entité voisine. Nous avons donc mis en place des forums régionaux pour décloisonner ces parcours. À terme, ces dispositifs ont vocation à devenir de véritables aimants à talents en région, en renforçant à la fois notre attractivité et notre impact local.

Comment les carrières se construisent-elles dans un groupe de cette taille ?

E. J. : La richesse d’Engie, c’est la diversité de ses métiers et de ses territoires. Dans un groupe de cette taille, les parcours sont multiples : un technicien peut élargir son champ d’expertise, évoluer vers un autre métier ou changer de filiale ; un manager peut prendre en responsabilité des équipes plus larges ou des périmètres différents. Ces évolutions doivent toujours répondre à un double enjeu : les besoins de l’organisation, d’une part, et les aspirations des collaborateurs, d’autre part.

« La gestion de carrière est un sport collectif. La RH est au cœur du dispositif, mais elle ne peut pas agir seule. »

Concrètement, cela repose sur des échanges continus entre les managers et les collaborateurs, mais aussi sur des temps de rencontre dédiés, comme des forums, qui permettent d’identifier les compétences et les profils les plus évolutifs. Dans ce cadre, la fonction RH joue un rôle clé : anticiper les besoins, créer des passerelles et faciliter la mise en relation, pour rendre ces trajectoires possibles et cohérentes dans la durée.

Les métiers de la transition énergétique évoluent vite. Comment adaptez-vous les compétences ?

E. J. : Nous avons parfois tendance à oublier que les métiers de la transition énergétique sont, à l’échelle de l’histoire industrielle, des métiers encore récents. L’éolien, le solaire ou les nouveaux usages de l’énergie restent très jeunes si l’on raisonne à l’échelle humaine.

Cela implique d’investir fortement dans la formation et de construire des passerelles entre les métiers historiques et ceux d’aujourd’hui, afin de permettre aux compétences d’évoluer au même rythme que les besoins du groupe. C’est une condition essentielle pour accompagner la transformation.

Nous nous sommes fixé un objectif clair : former 100 % de nos collaborateurs d’ici 2030. Aujourd’hui, nous en sommes à 95 %, ce qui illustre l’ampleur du travail engagé et la dynamique collective à l’œuvre.

Ces métiers attirent-ils naturellement la génération Z, ou devez-vous travailler l’attractivité ?

E. J. : La réalité est plus nuancée qu’il n’y paraît. Pour certains jeunes, la transition énergétique fait pleinement sens ; pour d’autres, ce n’est pas un critère déterminant. L’utilité sociétale de nos métiers est un argument fort, mais elle ne peut pas constituer l’unique levier d’attractivité.

En revanche, un marqueur particulièrement important pour les jeunes générations est le respect de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Chez Engie, c’est un engagement de fond, auquel nous sommes très attachés. C’est d’ailleurs un point que nous avons choisi de mettre en avant dans notre dernière campagne de marque employeur, spécifiquement dédiée aux métiers techniques.

Sur le sujet du bien-être de vos collaborateurs, vous êtes allés plus loin avec le programme « No Mind at Risk ». Pouvez-vous nous en parler ?

E. J. : Le programme « No Mind at Risk » s’inscrit dans le renforcement de notre approche globale de la santé et de la qualité de vie au travail, avec un objectif : prévenir les risques psychosociaux et traiter la santé mentale avec le même niveau d’exigence que la santé physique.

Sa spécificité repose sur une approche résolument préventive, à savoir ne pas attendre que les situations se dégradent, mais intégrer la prévention des risques psychosociaux dès la conception des projets et des organisations. Cela suppose de poser des mots sur des sujets que l’on avait parfois tendance à taire comme le stress ou la charge mentale.

« À partir du moment où l’on nomme les choses, nous libérons la parole. Cela permet de mieux capter les signaux faibles. »

Concrètement, le dispositif s’appuie sur plusieurs leviers : des audits, des questionnaires, un « employee assistance program » offrant à chaque salarié un accès à une ligne d’écoute, mais aussi le renforcement du rôle des managers, qui sont clés dans la prévention et l’accompagnement.

Il ne s’agit pas d’un programme piloté de manière uniforme au niveau central. Chaque projet bénéficie d’un accompagnement sur mesure. Lorsqu’une entité mène plusieurs projets, chacun dispose de son propre dispositif, avec des formats d’évaluation adaptés (échanges avec les managers et les équipes, évaluations menées par les équipes RH ou hygiène et sécurité).

Un exemple concret illustre cette dynamique au sein de notre activité BtoC. Depuis un an, une vingtaine de collaborateurs volontaires ont été formés pour devenir de véritables « capteurs terrain ». Il s’agit de collègues identifiés et de confiance, qui sont à l’écoute, capables de repérer les premiers signes de mal‑être et d’orienter les personnes concernées vers les dispositifs d’accompagnement internes ou externes.

Comment se passe la cohabitation entre quatre générations chez Engie ? Avez-vous mis en place des dispositifs spécifiques ?

E. J. : Cette diversité des générations est une véritable richesse et un levier de performance pour l’entreprise qui peut présenter des challenges.

Nous agissons sur plusieurs leviers complémentaires. Cela passe par la lutte contre les stéréotypes liés à l’âge, le développement du reverse mentoring, où des collaborateurs plus jeunes accompagnent des profils plus expérimentés. Nous mettons aussi à disposition de nos managers des kits pour les aider à piloter des équipes multigénérationnelles au quotidien. Nous organisons également des temps d’échange et de sensibilisation sur ces enjeux. Les conférences dédiées à la diversité générationnelle en sont un bon exemple. La dernière, organisée fin 2025, a rencontré un véritable écho auprès des managers et des équipes.

La logique est proche de celle que nous avons développée avec « No Mind at Risk » : faire émerger le sujet, lui donner de la visibilité, créer un cadre de discussion et libérer la parole, afin de mieux comprendre les attentes de chacun et de renforcer la qualité du vivre ensemble au travail.

Dans ce contexte d’évolution des compétences, plus encore dans un secteur comme celui de l’énergie, avez-vous mis en place des mesures pour accompagner les salariés seniors ?

E. J. : Nous constatons que, sur le marché du travail, la gestion des carrières tend à s’affaiblir à partir de 55 ans, alors même que les parcours professionnels s’allongent mécaniquement avec le recul de l’âge de la retraite.

« Notre objectif n’est pas d’accompagner nos salariés seniors vers la sortie. Au contraire, nous voulons rallonger la durée de leur carrière chez nous. »

Cela suppose de jalonner les parcours professionnels jusqu’au bout, grâce à des entretiens RH, des temps de réflexion sur les évolutions possibles et un accès continu à la formation. Mais cela implique aussi de proposer des modalités adaptées aux réalités liées à l’âge : des missions de plus courte durée, des mobilités pour ceux qui souhaitent poursuivre leur engagement autrement, le temps partiel ou encore la retraite progressive.

L’IA fait partie des transformations qui vont redessiner les métiers dans les années à venir. Comment le service RH accompagne-t-il son intégration chez Engie ?

E. J. : Il faut rester modeste. Nous n’en sommes encore qu’au début. Aujourd’hui, l’intégration de l’IA au sein de la fonction RH prend essentiellement trois formes, dans une logique d’exploration : l’automatisation des processus RH répétitifs, en particulier dans le recrutement ; l’amélioration de l’expérience utilisateur au quotidien, en supprimant les tâches à faible valeur ajoutée dans les équipes RH ; et l’aide à la prise de décision, grâce à un nouvel outil d’extraction et d’analyse de la donnée.

Sur ces trois axes, notre position est claire. Nous abordons l’IA avec méthode et discernement. Nos travaux tiennent compte à la fois de l’ADN d’Engie, de la maturité réelle des technologies, ainsi que du cadre réglementaire et éthique. C’est pour cette raison que nous parlons aujourd’hui d’exploration, et non de déploiement massif.

Ces exemples valent pour la fonction RH, mais se déclinent progressivement dans tous les métiers du groupe.

Avez-vous engagé des formations sur les usages de l’IA ? Comment encadrez-vous les pratiques ?

E. J. : Nous avons engagé une initiation de l’ensemble des collaborateurs aux usages de base de l’intelligence artificielle. L’objectif est à la fois de donner des premiers repères concrets et de poser un cadre clair en matière de bonnes pratiques, notamment sur les sujets de protection des données et de respect du RGPD. Le risque de fuites d’informations existe, et c’est précisément pour cela que l’acculturation, la pédagogie et une communication continue sont essentielles pour encadrer les usages et éviter les dérives. Dans un second temps, des formations plus ciblées ont vocation à être déployées, en fonction des besoins spécifiques de chaque métier et des cas d’usage identifiés.

Comment voyez-vous la fonction RH évoluer dans les dix ans qui viennent ?

E. J. : Les mutations s’accélèrent, que ce soit sous l’effet de l’IA ou de la transition énergétique. Il ne suffit plus d’accompagner. La fonction RH doit désormais anticiper l’évolution des métiers et des compétences. C’est clairement sur cette capacité d’anticipation que nous devons continuer à nous renforcer.

Un autre axe appelé à prendre encore plus d’importance est celui du rôle de médiateur, entre les salariés, la direction et les partenaires sociaux. Cela suppose un dialogue social solide, inscrit dans la durée, et une capacité à faire converger des attentes parfois différentes.

Enfin, la dimension plus administrative et processuelle du métier (paie, gestion des contrats, reporting) devrait progressivement être allégée par l’IA et l’automatisation. L’enjeu est de libérer du temps pour permettre aux équipes RH de se concentrer pleinement sur leurs missions centrales : anticiper, transformer et faire dialoguer.

Vous avez exercé comme DRH à l’étranger, dans des pays anglo-saxons notamment. Existe-t-il une spécificité à exercer ce métier en France ?

E. J. : Peut‑être que le DRH à la française doit être, encore plus qu’ailleurs, un point d’équilibre entre l’ensemble des parties prenantes. Chez Engie, c’est une illustration assez parlante : les temps de transformation et de dialogue s’inscrivent davantage dans la durée.

Dans les pays anglo‑saxons, les dynamiques sont souvent plus rapides, avec une succession d’actes plus marqués. En France, le rôle du DRH demande sans doute plus de continuité, davantage de médiation et de construction dans le temps.

C’est probablement là le principal élément de différenciation. Il existe évidemment des points communs dans l’accompagnement du management, mais cette capacité à inscrire le dialogue dans la durée, à faire tenir ensemble des intérêts parfois divergents, est très caractéristique de la pratique française du métier.