6 leviers pour féminiser ses instances dirigeantes au-delà du seuil légal
Chez Engie, la part des femmes dans les instances dirigeantes est passée de 30 % en 2022 à 33 % fin 2025, avec un objectif de 40 % d’ici 2030. Auragni Jeanson revient sur les pratiques qui permettent de tenir ce cap.
Depuis le 1er mars 2026, la loi Rixain impose aux entreprises de plus de 1 000 salariés un minimum de 30 % de femmes parmi leurs cadres et instances dirigeantes. Selon le baromètre IFA/Ethics & Boards publié en février 2026, les comités exécutifs du SBF 120 atteignent exactement ce seuil, mais les chiffres s’arrêtent là où commence le vrai pouvoir. En effet, les femmes ne sont que 10 % à des postes de direction générale dans ces mêmes entreprises, et seulement 30 % des femmes présentes au comex exercent des fonctions opérationnelles, celles qui servent traditionnellement de tremplin vers la direction générale. Le plafond de verre n’a pas disparu.
Ce que la loi ne règle pas, les spécialistes le nomment le plancher collant : des mécanismes structurels qui freinent les femmes bien avant qu’elles n’atteignent les niveaux où les quotas s’appliquent. Biais dans la détection des potentiels, autocensure sur les mobilités internes, accompagnement de carrière insuffisant face aux asymétries du réseau informel : autant de ressorts que la contrainte légale, seule, ne suffit pas à dénouer. C’est précisément là qu’Engie a choisi d’intervenir. Auragni Jeanson, directrice Talents et Diversité du groupe, détaille l’approche adoptée et les mesures mises en place dans l’entreprise.
1. Inscrire la féminisation dans les objectifs de performance
Tant que la féminisation relève du registre légal ou éthique, elle reste vulnérable aux retournements politiques, changements de direction et autres crises budgétaires.
Pour les entreprises, requalifier la mixité en levier de performance change radicalement la nature de l’engagement. « C’est un garde-fou indispensable, explique Auragni Jeanson. Dès lors que cet objectif est pleinement assumé comme un enjeu de performance, il reste solide, même lorsque le contexte évolue. » Elle cite Simone de Beauvoir : « N’oubliez jamais qu’il suffira d’une crise politique, économique ou religieuse pour que les droits des femmes soient remis en question », et observe ce qui se passe aux États-Unis, où le recul du cadre législatif a suffi à faire reculer le nombre de femmes dans les instances dirigeantes des grandes entreprises. Un engagement qui ne tient qu’à la loi peut s’avérer fragile.
Et dans un secteur en tension sur les compétences, « ce serait une aberration de performance que de se priver de 50 % de la population active », ajoute-t-elle. Une évidence sur le papier, qui demande pourtant à être réaffirmée régulièrement dans les organisations.
2. Mettre l’argent là où sont les ambitions
L’ambition affichée ne vaut que si elle se traduit concrètement. Chez Engie, « une partie de la rémunération variable de nos dirigeants et de nos cadres dirigeants, y compris notre directrice générale, est indexée sur l’atteinte d’objectifs collectifs de féminisation. Ça concerne à la fois le recrutement de femmes cadres et la féminisation de la population cadre », précise Auragni Jeanson.
Plus de 5 000 salariés voient par ailleurs l’attribution d’une partie de leurs actions gratuites conditionnée à l’atteinte d’un taux cible de féminisation du groupe. À cela s’ajoute une équité salariale pilotée dans chaque entité. L’objectif ne concerne donc pas seulement les 400 plus hauts cadres. Il traverse l’organisation de haut en bas, de part en part.
3. Repenser sa marque employeur à partir de ce que cherchent les femmes
Engie évolue sur des métiers où les femmes sont structurellement moins présentes au sein des formations initiales, et donc sur le marché. Des enquêtes menées auprès de candidates potentielles ont directement réorienté la communication RH : « Les femmes accordent une attention particulière au sens et à la nature de leur activité, explique Auragni Jeanson. L’attrait pour la transition énergétique ressort fortement dans nos enquêtes, tout comme la recherche de flexibilité au travail, devenue un critère déterminant dans leurs choix professionnels. »
Fort de ces enseignements, le groupe a refondu en 2024 sa stratégie de marque employeur et la rédaction de ses offres, notamment sur les métiers techniques, avec un résultat mesuré : une hausse de 10 % des recrutements féminins sur les postes business et techniques en un an.
4. Formaliser la détection des hauts potentiels féminins
Dans la plupart des organisations, l’identification des talents reste tributaire de la visibilité spontanée et des réseaux informels, deux terrains sur lesquels les femmes sont structurellement désavantagées.
Engie y répond par une méthodologie codifiée à l’échelle mondiale : « Dans la revue annuelle des potentiels, nous veillons systématiquement à ce qu’au moins 40 % des profils identifiés soient des femmes, précise Auragni Jeanson. Et sur environ 800 postes clés de dirigeants dans le groupe, nous nous assurons, pour chaque poste, de l’identification d’un successeur homme et d’une successeure femme. » Ce standard transforme la planification de la relève en processus contrôlé, où la représentation féminine n’est plus laissée au hasard des visibilités spontanées.
5. Aller chercher celles qui ne lèvent pas la main
Les femmes se portent moins spontanément candidates aux promotions, même lorsqu’elles en ont pleinement les compétences. « La réalité est que les femmes expriment, en moyenne, une ambition plus feutrée ou plus censurée que les hommes, explique Auragni Jeanson. Notre système de mobilité repose sur une banque d’offres où il faut se rendre pour candidater, ouverte à tous, mais elle profite surtout à celles et ceux qui ont déjà une forte confiance en leur potentiel. Beaucoup de femmes ne se portent pas candidates à des postes auxquels elles pourraient pourtant largement prétendre. »
En parallèle des offres ouvertes, les équipes de talent management identifient activement les femmes éligibles et les contactent directement. « Nous allons directement vers les femmes qui peuvent légitimement prétendre à un rôle pour leur dire : “ce poste pourrait vous correspondre, vous avez toutes les compétences et toutes les chances d’être retenue”. Beaucoup d’entre elles hésitent encore à se porter candidates, souvent sans même s’en rendre compte », observe Auragni Jeanson.
6. Agir sur toutes les strates de l’organisation
« Notre enjeu est de faire progresser la féminisation à tous les niveaux : pas uniquement en réponse aux obligations légales sur les postes de direction, ni seulement dès l’entrée dans l’entreprise, mais tout au long des parcours professionnels, grâce à un accompagnement intentionnel des carrières », résume Auragni Jeanson. Engie a pour cela identifié trois fenêtres de vulnérabilité dans le parcours des femmes cadres :
- Les premières prises de responsabilité managériale ;
- La période de charges familiales intensives (autour de 35-45 ans) ;
- La phase de pleine maturité professionnelle, moment où la tentation de regarder ailleurs est la plus forte.
Des programmes de formation ambitieux, d’accélération de carrière ou encore de networking structuré sont déployés pour intervenir avant le décrochage. « Nous savons qu’elles ont tendance à s’effacer derrière leur travail au quotidien. Elles sont sérieuses, reconnues, mais elles mobilisent moins le réseau dans un groupe pourtant vaste et riche en opportunités », souligne-t-elle.
Ces dispositifs ne peuvent produire leurs effets que dans un environnement sécurisé : Engie maintient une politique de tolérance zéro face au sexisme, sans laquelle aucun programme d’accompagnement ne suffit à retenir les talents féminins. « Nos politiques de féminisation des métiers reposent sur une démarche systémique qui mobilise l’ensemble des leviers : le recrutement, le développement (notamment via le programme Wo+Men to Lead), des mécanismes d’incitation et de mesure de performance, engagement et rétention des collaborateurs, une flexibilité du travail ou encore un accompagnement dans les moments clés de la vie. C’est cette cohérence d’ensemble qui convainc les candidates et les candidats qu’ils rejoignent un environnement exigeant, professionnel et équitable », conclut Auragni Jeanson.
