« Employee resonance » : un rempart à l’anxiété des salariés

« J’entends de plus en plus régulièrement des salariés, et en particulier la génération Z, faire part de leurs inquiétudes liées à un monde en train de changer : « Qu’est-ce qui me dit que demain la planète sera encore là ? Et donc pourquoi je me lève le matin ? Pourquoi je vais travailler ? » Au fil du temps, je me suis aperçue que ces sources d’anxiété dépassaient largement le cadre du changement climatique et embrassaient les guerres, l’instabilité politique, les mutations technologiques… Et qu’elles avaient un impact direct sur le travail. »

« Dans le cadre de ma thèse et ma recherche, à travers des enquêtes quantitatives menées dans 17 pays et dans différents secteurs, des entretiens menés avec des salariés et des focus groups avec des DRH, j’ai pu prouver qu’il existait un lien entre ces différentes inquiétudes et l’érosion de l’attention, de la confiance, de l’énergie émotionnelle et de la volonté d’adhérer au changement d’une organisation. Or, ce sont précisément de ces compétences dont les entreprises ont besoin pour affronter ces changements. »

« Les collaborateurs ne laissent pas à la porte de l’entreprise les pressions externes »

«  J’ai également constaté que pour répondre à ces défis, les organisations utilisent les mêmes méthodes et les mêmes concepts qu’il y a 20 ans : elles se focalisent sur l’engagement des collaborateurs. Selon moi, cette approche, qui fonctionne dans un environnement stable, n’est pas suffisante dans un monde en perpétuel mouvement. Les entreprises doivent intégrer cette réalité : les collaborateurs ne laissent pas à la porte de l’entreprise la pression liée à ce qu’ils voient et lisent dans les médias, à l’insécurité économique et politique, aux impacts de l’IA sur les métiers, au changement climatique. La question est : quel rôle l’entreprise peut jouer pour répondre à cette anxiété ? C’est comme ça que j’en suis venue à créer un concept : l’employee resonance ou résonance des collaborateurs. »

« Cette employee resonance désigne la capacité de l’organisation à maintenir un alignement entre les valeurs des collaborateurs, les comportements du leadership et les actions de l’entreprise. Lorsque cet alignement existe, l’entreprise crée de la cohérence, y compris en contexte d’incertitude. Dans ces conditions, on peut très bien dire à un collaborateur que son métier, tel qu’il existe aujourd’hui, va disparaître avec l’IA, sans pour autant qu’il soit démotivé. Cela suppose qu’on lui dise : « Tu peux participer au déploiement de ton nouveau poste. On va te former. Voilà comment on voit les choses. Voilà comment ça va avancer. On n’a pas toutes les réponses mais voilà le plan que l’on te propose de suivre ensemble. » »

Comment faire vivre cette résonance au quotidien ?

« Pour que cette résonance existe, deux conditions doivent être réunies :

• la cohérence organisationnelle, c’est-à-dire l’alignement entre ce que l’entreprise dit, ce qu’elle fait et la manière dont les collaborateurs vivent les deux ;
• la conscience socio-environnementale, c’est-à-dire la capacité à reconnaître les pressions externes qui façonnent l’expérience des collaborateurs et à les rendre compréhensibles et actionnables au sein de l’entreprise. »

Reconnaître ces inquiétudes et les intégrer à sa stratégie d’entreprise

« Pour remplir ces conditions, les entreprises peuvent engager plusieurs actions concrètes. À commencer par reconnaître l’anxiété externe comme une variable légitime de l’entreprise. L’idée n’est pas ici de poser le dirigeant en sauveur du climat ou en arbitre des conflits, mais de cartographier les principales sources d’anxiété par catégorie de collaborateur, par famille de métier, par pays, pour ensuite intégrer ces informations à leurs plans de transformation, de formation, de communication ou à leurs pratiques managériales. »

Rendre les salariés acteurs des changements

« Un autre levier est de remplacer la réassurance passive par un sentiment de capacité d’action. Si on parle des nouvelles compétences à l’heure de l’IA, cela peut se traduire par l’accompagnement des collaborateurs via des programmes d’upskilling (montée en compétences) et de reskilling (réorientation des compétences). Si on prend l’exemple du changement climatique, ça peut être d’impliquer les salariés dans des groupes de travail pour redéfinir des processus de production. »

« J’ai en tête le cas d’un DRH du secteur hospitalier dont les infirmières étaient confrontées à des violences de la part des patients liées au contexte de politique de la ville. Il a décidé d’associer les collaboratrices à la redéfinition du processus d’accueil des usagers, des documents de support à remplir. Cela a non seulement apaisé la plupart des situations, mais a aussi rassuré les infirmières et les a mises au cœur de l’action tout en maintenant leur niveau de performance. »

Donner aux managers les moyens de limiter l’incertitude

« Les organisations doivent également accompagner les managers de proximité pour les aider à détecter les signaux faibles de cette anxiété, à mener une conversation difficile avec un collaborateur qui ne va pas bien, à relier les enjeux globaux aux réalités locales, à savoir aller chercher les informations auprès de la hiérarchie, à remonter et à descendre les informations pour donner cette cohérence. »

« Cette cohérence passe aussi par une posture managériale honnête lorsque survient une crise. Un manager que j’ai interviewé pour ma recherche me confiait qu’en gestion de crise, il avait parfois l’impression de ne pas savoir où il allait, mais le simple fait qu’il communique à ses équipes, qu’il leur dise ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas, qu’il leur propose de réfléchir ensemble à une solution suffisait à alimenter la solidarité dans son équipe et donnait envie aux gens de rester. En réalité, les salariés ne demandent pas aux managers d’avoir toutes les réponses, mais simplement d’être cohérents, de ne pas dire qu’on sait alors qu’on ne sait pas, de distinguer ce sur quoi on peut agir des situations externes hors de contrôle. »

Comment mesurer l’employee resonance ?

« J’ai identifié quatre dimensions de mesures possibles.

• La première est liée à la confiance dans le leadership. Les entreprises sont capables d’organiser un certain nombre d’enquêtes pulse pour mesurer le niveau de confiance des salariés envers leurs dirigeants. »
• Le deuxième indicateur, c’est la capacité d’exécution, la mesure de la vitesse d’adoption des transformations. On peut prendre n’importe quelle transformation, par exemple la montée en compétences d’une catégorie de collaborateurs sur un sujet précis, et mesurer si l’objectif a été atteint dans le délai qu’on s’était fixé.
• Le troisième a trait à la santé et la soutenabilité de la main-d’œuvre. Ce sont des indicateurs classiquement suivis par les RH : le taux d’absentéisme, le niveau d’épuisement, la récupération de la charge de travail…
• Le dernier indicateur est celui que j’appelle le résultat talent. C’est l’attrition volontaire des gens qu’on ne veut pas perdre, la rétention des talents critiques. »

« Au-delà d’une question de santé mentale, l’employee resonance est donc un sujet stratégique d’exécution pour les entreprises. Il s’agit d’assurer la productivité et la performance des collaborateurs en considérant ce facteur de bien-être comme un élément clé de succès. À ce titre, le mandat des DRH évolue, il ne s’agit plus uniquement de maintenir l’engagement des collaborateurs mais de contribuer à la cohérence globale de l’entreprise. Chaque décision stratégique doit envoyer un signal sur les valeurs réelles de l’entreprise et la crédibilité du leadership. Et donc, la psychologie des collaborateurs doit désormais faire partie intégrante de la gouvernance des transformations. »