Transparence des salaires : les leçons d’une DRH américaine
Chief People Officer de l’entreprise américaine Cohesity, Rebecca Adams tire les principaux enseignements de trois ans et demi de mise en œuvre de la transparence des salaires.
La transparence des salaires, Rebecca Adams, Chief People Officer aux États-Unis, la pratique depuis le 1er janvier 2023. À cette date, la loi sur la transparence des salaires est entrée en vigueur en Californie, où se trouve le siège de son entreprise spécialisée dans la gestion de données basées sur l’IA : Cohesity. Depuis, toute offre d’emploi publiée par une entreprise de cet État comptant au moins 15 salariés doit mentionner la fourchette de rémunération du poste. De plus, les entreprises de 100 salariés ou plus doivent effectuer des reporting sur les écarts de rémunération, ventilés par genre, âge et origine ethnique.
Aux États-Unis, la transparence des salaires ne s’applique pas dans tout le pays et les obligations diffèrent d’un État à l’autre. Dans le Colorado, pionnier en la matière, les offres d’emploi doivent préciser depuis 2021 une fourchette de salaire et les éventuels bonus ou commission. C’est également le cas dans les États de New York et de Washington, tandis que dans le Connecticut, les informations sur les salaires ne doivent être communiquées qu’à la demande expresse du candidat.
« Les fourchettes de salaire sont des repères, pas des promesses »
Quand ces obligations sont entrées en vigueur, la réaction des entreprises n’a pas été frontalement hostile, mais elles ont été parfois anxieuses, souligne Rebecca Adams : « Au départ, personne n’aime le changement. Les gens se sont un peu inquiétés. Mais on n’a pas eu le choix, alors on l’a fait. Et puis on a réalisé que c’était en fait une bonne chose : c’est plus simple d’être direct pour avoir une vraie conversation. »
Chez Cohesity, qui compte près de 6 000 collaborateurs dans différents États américains et à l’étranger, cette mise en conformité s’est faite en deux temps. D’abord, les recruteurs ont été formés pour qu’ils sachent où trouver les données de rémunération, comment vérifier si elles sont correctes et leur faire adopter le réflexe de ne pas publier une offre sans y intégrer la fourchette. Ensuite, les hiring managers ont été préparés à répondre aux questions des candidats sur les fourchettes affichées.
« Afficher une fourchette ne revient pas à promettre un montant. Cela suppose, en revanche, que le recruteur et le manager soient en mesure d’expliquer au candidat l’ensemble du package de rémunération et notre philosophie de rémunération, parce que ce n’est pas qu’une question d’argent. J’aime dire que les fourchettes de rémunération sont des repères. Ce n’est pas une religion, ce n’est pas noir ou blanc, il y a des nuances de gris. Il faut être ouvert à la négociation », précise Rebecca Adams.
« Quand une fourchette s’étend de 20 000 à 80 000 €, un candidat qui gagne 81 000 € aujourd’hui peut conclure que le poste ne lui correspond pas, sans même s’interroger sur ce qu’on serait prêt à lui proposer. Le rôle du recruteurs est alors de corriger ce raccourci et de convaincre le candidat que l’on peut trouver un terrain d’entente », poursuit-elle.
Chaque année, avec ses équipes RH, la Chief People Officer analyse l’inflation, les principaux indicateurs économiques, les études de marché sur la rémunération et les avantages sociaux ainsi que les salaires pratiqués par la concurrence. « L’objectif est de s’assurer qu’on reste compétitifs et équitables, et de réaligner nos rémunérations sur le marché si ce n’est pas le cas », indique-t-elle.
Une équité au service de la relation recruteur/candidat
Avant ces lois, il était courant pour un recruteur américain de demander au candidat quel était son salaire actuel, voire de lui demander ses fiches de paie. Cette pratique est désormais interdite dans de nombreux États. Le recruteur doit construire une offre à partir de sa grille, sans s’appuyer sur l’historique salarial du candidat.
Rebecca Adams y voit une évolution positive, surtout pour les candidats qui peinent habituellement à se positionner sur les questions de rémunération : « Les femmes, en particulier, n’aiment pas réclamer plus d’argent. Et dans certaines cultures, on n’aime pas tellement aborder le sujet. La transparence transforme ça en dialogue : qu’est-ce que vous souhaitez ? Que pensez-vous que ce poste devrait valoir ? »
Pour la DRH, cette nouvelle approche n’a pas fondamentalement changé sa manière de recruter, mais elle a renforcé le lien de confiance entre la direction et les collaborateurs, entre les recruteurs et les candidats : « En instaurant davantage d’équité, on crée in fine une meilleure expérience, pour les employés comme pour les candidats, car tout le monde veut être rémunéré à la hauteur de ce qu’il mérite pour le travail qu’il fournit. »
Préparer les recruteurs et les managers aux questions des candidats et des salariés
Cette transparence a également des répercussions en interne. Chez Cohesity, un collaborateur basé hors des États-Unis a découvert une offre californienne pour un poste similaire au sien, avec une rémunération sensiblement supérieure. Il en a conclu qu’il était sous-payé et en a fait part à son responsable.
« Le manager est venu me voir et m’a demandé comment lui répondre. J’ai dit : « Je comprends tout à fait pourquoi il pose cette question, mais il faut lui expliquer qu’il existe des fourchettes différentes selon les pays, lui dire comment fonctionne la rémunération dans les différents pays et quels sont les avantages sociaux propres à chaque pays ». Le manager est retourné expliquer cela au collaborateur qui l’a parfaitement compris. Tout repose sur un dialogue ouvert et sur la capacité de l’entreprise à créer des espaces où ces discussions sont possibles, en toute sécurité », relate Rebecca Adams.
Alors que l’adoption de la loi française sur la transparence des salaires est attendue d’ici la fin de l’année, Rebecca Adams, qui gère aussi le bureau parisien de Cohesity, a une conviction sur ce que les entreprises doivent anticiper : « Le plus important, c’est de s’assurer qu’on dispose de la documentation adéquate sur les rémunérations et de supports de formation adaptés et accessibles à tous les collaborateurs, les managers et l’équipe recrutement. »
Pour elle, la transparence « n’est pas une question d’obligations légales : il faut passer d’une logique de mise en conformité à celle d’un changement de culture ». Les entreprises qui tireront le plus de bénéfice de ce virage sont celles qui auront construit une relation de confiance avec leurs candidats et leurs équipes avant même que la loi ne les y oblige.
