« Carrefour anticipe les nouvelles règles sur la transparence des salaires »

Comment adaptez-vous votre stratégie de recrutement à la conjoncture de 2026 ?

Lucile Bert : Nous recrutons près 12 000 collaborateurs en CDI par an au niveau de Carrefour France. À cela, s’ajoutent près de 20 000 contrats courts (CDD…) pour des missions ponctuelles. Nous sommes sur de forts volumes de recrutement. Nous utilisons des canaux que nous connaissons maintenant bien, à commencer par le site Carrefour Recrute, qui est notre principale clé d’entrée, en plus des jobboards.

L’un de nos enjeux est d’attirer les candidats sur les métiers les plus pénuriques pour nous, à savoir les métiers de bouche, les métiers des produits frais. C’est une spécificité de la grande distribution : nous sommes en recherche de bouchers et de bouchères, de poissonniers et de poissonnières, de boulangers et de boulangères, de pâtissières et de pâtissiers. Tous ces métiers sont difficiles à trouver : ils sont pénuriques et les candidats qui existent ne se tournent pas toujours spontanément vers la grande distribution. Ce sont pourtant des métiers clés pour l’attractivité de nos magasins.

Quels arguments mettez-vous en avant pour attirer ces profils ?

L.B. : Nous devons d’abord communiquer sur nos besoins, sur la diversité de nos métiers, et faire connaître à ces futurs candidats la force de rentrer dans une entreprise comme Carrefour. L’un de nos atouts, c’est la mobilité interne : quand on rentre chez Carrefour, on a la possibilité, si on le souhaite, de découvrir d’autres métiers.

Nous cherchons également des managers, notamment dans nos magasins et nos entrepôts. Assez vite, peu importe l’âge et l’expérience, vous pouvez avoir les rênes pour diriger des équipes et organiser le travail en magasin. Nous avons d’ailleurs des parcours de détection et de formation assez puissants pour nos futurs managers.

Depuis 2020, nous avons un dispositif qui s’appelle l’École des Leaders. C’est une école de promotion interne et de formation, par laquelle passent chaque année entre 200 et 500 personnes, selon nos besoins. En parallèle de leurs fonctions, ces personnes vont acquérir pendant plusieurs mois les clés de compréhension de l’entreprise et de ce qui est attendu d’un manager. Chaque année, au moment des entretiens annuels, tous les collaborateurs ont la possibilité de dire s’ils sont volontaires pour participer à cette École des Leaders. Ce type de dispositif nous permet d’avoir une ancienneté moyenne de 12 ans.

Beaucoup de futurs candidats nous demandent quels sont les mots clés qu’il faut mettre sur un CV pour ne pas être blacklistés par une intelligence artificielle. Ce que nous leur disons, c’est que ce n’est pas comme ça que nous travaillons au niveau du recrutement chez Carrefour.

Beaucoup d’entreprises doivent s’adapter face aux changements de préoccupations parmi les jeunes générations. Que constatez-vous chez Carrefour ?

L.B. : Le recrutement n’a jamais été aussi facile pour nous. Beaucoup de candidats postulent à nos offres. Mais que ce soit dans les salons ou lors de forums de l’emploi, nous constatons qu’il y a énormément de craintes de la part des candidats sur l’intelligence artificielle, notamment sur son utilisation dans le cadre du recrutement.

Beaucoup de futurs candidats nous demandent, par exemple, quels sont les mots clés qu’il faut mettre sur un CV pour ne pas être blacklistés par une intelligence artificielle. Certains nous disent mettre des mots en blanc cachés sur les CV pour que ceux-ci puissent être automatiquement triés. Tout cela crée un climat parfois de suspicion, en tout cas beaucoup d’interrogations de la part de nos candidats.

Ce que nous leur disons, c’est que chez Carrefour, nous utilisons l’IA dans le cadre du recrutement très majoritairement pour avoir des comptes-rendus d’entretiens et pour gagner beaucoup de temps, ce qui génère de la réactivité pour les candidats en face. Et nous faisons tout ça avec le consentement du candidat. Par contre, tous les sujets sur les mots en blanc cachés sur des CV, une IA qui filtrerait les CV, ce n’est pas comme ça que nous travaillons au niveau du recrutement chez Carrefour. Il y a forcément un échange avec un recruteur et ce qui marche le mieux, ça reste la sincérité et la vérité. Quand il y a des choses qui sont là juste pour gagner des points avec une IA qui n’existe pas sur ce type de sujet chez nous, ça se voit.

Au-delà du recrutement, comment intégrez-vous l’IA au sein des RH chez Carrefour ?

L.B. : L’IA n’est pas un gros mot chez Carrefour. Au contraire, c’est quelque chose que nous mettons en avant, notamment dans le cadre de notre stratégie. C’est un sujet clé pour nos magasins : nous menons des tests sur des rails connectés et des étiquettes connectées pour développer une expérience client qui soit encore meilleure.

Au niveau des sièges, nous avons déployé Gemini, l’intelligence artificielle de Google, qui est accessible comme un outil de bureautique pour l’ensemble des salariés, intégré dans la partie mail notamment. Ça fait gagner du temps de façon très sécurisée. Nous nous organisons aussi avec un réseau de salariés qui sont là pour répondre aux questions d’autres et avoir un système d’entraide sur cette utilisation de Gemini.

Sur les utilisations plus poussées de l’intelligence artificielle, ce sont des sujets qui viendront peut-être avec le temps. C’est un domaine fascinant ; on s’accorde tous à dire qu’on est au démarrage de quelque chose.

Depuis que nous indiquons le salaire sur toutes nos offres d’emploi, il n’y a pas d’augmentation ni de baisse du nombre de candidatures.

Où en êtes-vous en matière de transparence des salaires ?

L.B. : La transparence ne doit pas être un tabou pour nous. Sur la partie recrutement, nous avons décidé d’anticiper l’application de la directive européenne : depuis mars 2026, nous indiquons le salaire sur toutes nos offres d’emploi. C’est un choix assumé. Et ce que nous constatons, c’est qu’il n’y a pas d’augmentation ni de baisse du nombre de candidatures sur nos offres d’emploi depuis que nous affichons le salaire.

Sur les grilles de salaire, le sujet se pose de façon très différente en fonction de la taille des entreprises et de leur affiliation à telles ou telles branches. Chez Carrefour, nous sommes assez à l’aise sur ces grilles. Pour un certain nombre de niveaux, elles sont renégociées chaque année dans le cadre des négociations annuelles obligatoires, et les salaires de grille sont connus de la part de nos salariés. Restaient à afficher des fourchettes dans les offres d’emploi, c’est chose faite. C’est faire un pas supplémentaire vers la transparence.

Quelle est la principale difficulté rencontrée ?

L.B. : La question à laquelle on ne sait pas répondre sans boule de cristal, c’est combien de salariés vont faire valoir leur droit à l’information sur leur rémunération. Cela peut occasionner une charge de travail supplémentaire pour les RH ou nécessiter des explications sur les résultats produits. Dans tous les cas, ça va créer des interrogations.

Sur le sujet de l’accompagnement des managers, chez Carrefour, ils sont déjà partie prenante de la rémunération de leurs équipes. Ils sont en charge de définir et de donner les résultats sur la partie bonus, de remettre les courriers… Il faudra bien sûr qu’on arrive à les accompagner davantage pour qu’ils puissent répondre aux différentes questions de leurs équipes.

Ils seront concernés à double titre : ils devront pouvoir expliquer à leurs équipes les niveaux de rémunérations, mais ils pourront aussi faire valoir leur droit à l’information. Ça va être un joli challenge pour eux.

Vous menez des actions autour de l’insertion, avec par exemple un partenaire avec l’École de la deuxième chance. Pourquoi cet engagement sociétal ?

L.B. : Pour une raison qui est très simple : nous sommes implantés sur tout le territoire, que ce soit à travers nos magasins, nos entrepôts et nos sièges, dans tout type d’environnement (urbains, périurbains, zones rurales). Les collaborateurs de Carrefour sont à l’image de leur lieu d’implantation. Sur des zones où nous avons des difficultés autour de l’emploi, nos futurs salariés sont nos clients. Il faut donc que nous puissions aider naturellement les territoires qui en ont besoin.

L’autre élément, c’est que nous avons 300 métiers chez Carrefour. Certains requièrent des profils extrêmement qualifiés, d’autres n’ont besoin d’aucune qualification particulière. C’est cette richesse des métiers, combinée à notre implantation sur l’ensemble du territoire, qui fait qu’on peut s’adresser à tout type de personnes, à tout type de demandeurs d’emploi.

Quand on travaille dans la grande distribution, l’un des points les plus marquants, c’est la taille des équipes dont on s’occupe. Il faut être extrêmement réactif, s’adapter, et avoir cette envie de gérer des urgences et des crises quelles qu’elles soient. C’est ça qui rend le métier absolument passionnant.

Qu’est-ce qui fait la spécificité du métier de DRH dans le secteur de la grande distribution ?

L.B. : Quand on travaille dans la grande distribution, l’un des points les plus marquants, c’est la taille des équipes dont on s’occupe. Chez Carrefour, il y a plus de 85 000 salariés. Quand vous avez un rôle de RRH ou de DRH, même d’une seule entité, vous avez assez vite des périmètres avec plusieurs milliers de collaborateurs. Vous êtes la référence RH sur des sujets RH du quotidien, sur des sujets de développement RH (carrière, formation), sur la partie dialogue social pour plusieurs milliers de salariés. Par conséquent, il y a toujours quelque chose qui se passe avec de tels périmètres, des problématiques à régler, des transformations à opérer. Il faut être extrêmement réactif, s’adapter et avoir cet amour de l’opérationnel et cette envie de gérer des urgences et des crises quelles qu’elles soient. C’est ça qui rend le métier absolument passionnant. Ça bouge !

Dans votre carrière, vous avez notamment travaillé comme DRH de Carrefour en Argentine. En quoi était-ce différent du métier de DRH en France ?

L.B. : Les différences que j’ai connues étaient beaucoup liées au contexte et aux complexités économiques, sociales et politiques de l’Argentine. C’est un pays absolument magnifique, mais durant les 3 années où j’y ai travaillé comme DRH de Carrefour (2021-2023), le pays était traversé par un contexte de surinflation. Quand vous avez 10 % d’inflation par mois, 120 % d’inflation dans l’alimentaire par an, cela demande de s’adapter sans arrêt au contexte, qui peut changer presque d’une nuit à l’autre.

Une année, nous avons eu 10 augmentations de salaire ! Nous avons aussi regardé comment adapter les systèmes de paie pour pouvoir payer les salariés 2 fois dans le mois. Parce que quand vous avez plus de 10 % d’inflation par mois, le salaire que vous percevez en début de mois a déjà perdu énormément de valeur 15 jours ou 3 semaines plus tard. C’était vraiment un contexte extrêmement particulier.

En revanche, c’était la même culture d’entreprise, les mêmes métiers. Un magasin Carrefour en Argentine n’est pas fondamentalement différent d’un magasin en France, les formats de magasins sont les mêmes et au sein des sièges, les métiers sont assez similaires, avec les mêmes outils et des process communs.