« Les tensions sur le marché de l’emploi ne sont bonnes pour personne »

Nous continuons à avoir des difficultés de recrutement sur certains bassins géographiques et sur certains métiers très demandés, notamment ceux liés à l’énergie, comme les ingénieurs énergéticiens. Tout le monde veut ces profils alors qu’ils sont en nombre limité. Mais globalement, nous sommes moins en tension sur le recrutement qu’il y a encore un an et demi.

Qu’est-ce que cette moindre tension change dans la relation aux candidats ?

S.H.P. : Les tensions sur le marché de l’emploi ne sont bonnes pour personne. Aujourd’hui, ce contexte plus apaisé permet aux candidats de mûrir davantage leur projet professionnel et de privilégier les opportunités qui correspondent réellement à leurs aspirations. Pour nous, cela facilite l’identification de profils en adéquation avec nos besoins et nous permet d’aborder les recrutements avec davantage de sérénité. Cela se traduit notamment dans les validations de périodes d’essai.

Quel est votre enjeu numéro un en termes de recrutement ?

S.H.P. : C’est à la fois de recruter les bons candidats, mais aussi de retenir nos talents. Chez SPIE France, comme je le disais, nous avons moins de personnes qui partent. C’est le signe que nous sommes une entreprise dans laquelle il fait bon vivre. La certification Great Place to Work sur l’ensemble du périmètre de SPIE France en est l’illustration. Nous avons aussi pour particularité d’avoir une campagne d’actionnariat salarié annuelle. Aujourd’hui, nos premiers actionnaires sont nos salariés, avec 8,4 % du capital. C’est quelque chose qui fait partie de notre ADN et qui permet d’associer nos collaborateurs à la performance globale de l’entreprise.

La mobilité interne permet de changer de métier ou de région sans changer d’entreprise.

La mobilité interne est aussi un facteur de rétention. Nous sommes une organisation décentralisée, avec 300 sites répartis sur l’ensemble des bassins géographiques en France. C’est un atout, puisque nos six filiales font des métiers différents (maintenance de centrales nucléaires, installation d’équipements dans les collectivités, dans le tertiaire, décarbonation des process industriels, rénovation de bâtiments, services numériques). La mobilité interne permet de changer de métier ou de région sans changer d’entreprise. Notre ancienneté moyenne est de 10 ans.

Les métiers techniques de SPIE restent très masculins. Quelles actions menez-vous pour féminiser vos effectifs ?

S.H.P. : C’est une priorité pour nous. Nous avons créé le réseau So’SPIE Ladies, et noué un partenariat avec l’association Elles bougent. Nous menons notamment des actions dans les écoles élémentaires pour casser les stéréotypes de genre. Par exemple, nous avons organisé une visite dans une piscine dont on assurait la maintenance, avec des petites filles de CE1-CE2. L’idée était de leur montrer comment la maintenance de la piscine qu’elles fréquentaient était assurée, et c’est une femme membre du réseau qui a organisé la visite.

Nous faisons aussi venir des enseignants dans les locaux de SPIE pour leur faire découvrir nos métiers, nous participons à des forums, nous menons des actions de sensibilisation… Cet engagement est porté par le comité de direction de SPIE France de manière formelle.

La féminisation est un enjeu clé, à la fois en termes de recrutement mais aussi de rétention. Aujourd’hui, 15 % de nos salariés en CDI sont des femmes. Entre 2020 et 2025, notre objectif était d’augmenter de 20 % la part des femmes dans les postes de direction au niveau du groupe, ce que nous avons réussi. L’objectif maintenant est d’augmenter de 20 % la part des femmes dans le management intermédiaire d’ici 2030.

Comment travaillez-vous votre attractivité auprès des jeunes générations ?

S.H.P. : Nous avons lancé un compte sur TikTok début 2026, dans la continuité de la refonte de notre marque employeur. 45 % des 18-25 ans, qui font partie de notre cible, ont un compte LinkedIn et 80 % un compte TikTok. Donc pour pouvoir toucher cette cible-là, c’est important d’être présent sur TikTok, avec des contenus qui leur parlent et qui peuvent les amener vers nos métiers. Aujourd’hui, nous avons dépassé les 2 800 followers, pour plusieurs millions de vues sur nos vidéos.

Nous sommes dans le B2B, donc tout ce qui nous permet d’être innovant dans notre communication envers les futurs candidats est important.

C’est un enjeu de marque employeur et de notoriété. Nous sommes dans le B2B, et donc nous ne sommes pas forcément très visibles en dehors de nos clients et de nos fournisseurs. C’est pourquoi tout ce qui nous permet d’être innovant dans notre communication envers les futurs candidats est important. C’est aussi pour ça que nous avons fait des podcasts pour mettre en avant les métiers de nos collaborateurs. L’objectif est de montrer l’incroyable diversité de nos métiers : cela va de maintenir une centrale nucléaire à faire de l’informatique chez un client.

Comment avez-vous intégré l’IA ?

S.H.P. : D’un point de vue business, SPIE ICS, notre filiale de services numériques, a complété son offre commerciale par de l’accompagnement IA. Plus largement, nous avons mis en place un « hub IA » pour pouvoir sécuriser l’accès à l’IA de nos collaborateurs, afin d’éviter les problèmes d’utilisation et de sécurité. Nous avons aussi une charte d’utilisation pour l’ensemble du Groupe. Enfin, nous avons créé près de 1 000 agents à date, sur un certain nombre de spécialités (RH, juridique, QSE…), pour faciliter le quotidien de nos collaborateurs.

Au niveau de l’équipe RH, nous utilisons des assistants RH pour nous aider à analyser les entretiens de manière plus rapide et de voir ce qu’il en ressort. Nous avons aussi intégré l’IA dans le suivi de nos alternants, avec un agent conversationnel IA, qui permet d’ajouter des points de suivi à l’échange managérial. L’idée n’est pas de se substituer à la relation managériale, mais d’avoir en plus des échanges intermédiaires pour faire remonter des points de vigilance ou des irritants. Nous avons obtenu un « Trophée de l’innovation RH » en 2025 pour cette démarche.

À quelques semaines de l’arrivée au Parlement du projet de loi sur la transparence des rémunérations, où en êtes-vous sur le sujet ?

S.H.P. : La plus grande difficulté, c’est que nous ne savons toujours pas précisément quelles seront les obligations concrètes, notamment concernant le 7^e critère sur les écarts entre homme et femme par catégorie de poste.

À notre niveau, nous avons entamé un travail préparatoire avec d’autres DRH via la Fédération Nationale des Travaux Publics (FNTP) pour essayer de comprendre les impacts sur nos structures. Sur les catégories de poste, nous sommes en train d’essayer d’avancer, mais au bon rythme, compte-tenu du fait que nous n’avons pas la visibilité complète du texte. Dans ce contexte, c’est compliqué de mettre une machine de 20 000 personnes en route.

Il faut qu’on ait une cohérence au niveau de la profession sur l’affichage du salaire dans les offres d’emploi, pour que le candidat qui hésite entre deux entreprises puisse voir des choses comparables.

Concernant l’affichage du salaire dans les offres d’emploi, il faut qu’on ait une cohérence au niveau de la profession sur ce sujet-là. Si une entreprise affiche seulement le salaire de base et une autre le package total, forcément vous allez avoir des écarts, alors que la base de la rémunération est peut-être la même. Il faut que nous ayons une cohérence entre acteurs du même secteur pour que le candidat qui hésite entre deux entreprises puisse voir des choses comparables. Nous devrions reprendre nos discussions au sein de la FNTP prochainement.

Vous avez travaillé comme DRH dans différents secteurs (Air Liquide, Ramsay Santé, Dekra). En quoi cette richesse sectorielle vous aide aujourd’hui en tant que DRH de SPIE France ?

S.H.P. : Toutes ces expériences, dans des entreprises de cultures et de tailles variées, m’ont appris des choses différentes. Je prends l’exemple d’Arcelor. C’était mon premier poste, chez Sollac à l’époque. La sidérurgie est certes une vieille dame de l’industrie, mais il y avait énormément d’avance en termes d’innovation sociale. Par exemple, autour de 1998, alors que les chefs de poste du laminoir à chaud à Florange allaient partir à la retraite, nous avons modélisé leur travail sur CD-ROM avec mon équipe. Cela demande une compétence très particulière, à la fois technique mais aussi manuelle. Ce CD-ROM permettait que, lorsque vous aviez un nouveau qui arrivait, vous aviez toutes les compétences clés modélisées, y compris par des vidéos sur le geste technique, pour pouvoir anticiper les problèmes de fonctionnement. On était les seuls à le faire à l’époque.

Quand j’étais ensuite chez Daimler, dans l’automobile, j’étais directrice des relations sociales de Smart. À travailler dans un environnement biculturel allemand-français, vous apprenez beaucoup, parce que les relations sociales allemandes n’ont rien à voir avec les relations sociales à la française. Quand vous avez un patron allemand avec des délégués syndicaux français, dans un bassin minier avec une forte représentation de la CGT et une moyenne d’âge de 30 ans, ça crée des tensions. Mais c’est très formateur.

Ces expériences m’ont aussi appris à m’adapter. J’ai aussi enseigné l’économie et la politique sociale à l’université pendant 15 ans, en parallèle de mes fonctions RH. Au fil de mon expérience, j’ai fait évoluer mes cours en incluant des aspects RH. C’était très riche en termes de transmission de compétences et de prise de parole. J’ai adoré ça.

Qu’est-ce qui a le plus changé ces 25 dernières années dans votre métier de DRH ?

S.H.P. : Les DRH prennent de plus en plus part à la stratégie de l’entreprise, et le covid en a été un révélateur. Durant cette période, on a vu le rôle des DRH en situation de crise, dans leur capacité à animer les relations sociales, à organiser le travail. Beaucoup d’organisations se sont rendu compte à ce moment-là à quel point la fonction RH était clé et avait un impact stratégique.

Quand vous voyez aujourd’hui ce qui se profile avec l’IA, la pyramide des âges, les changements de métier, on voit bien que l’anticipation RH est clé pour le business. Le DRH devient vraiment un partenaire stratégique. On le voit d’ailleurs dans la dénomination de la fonction : nous sommes passés de « chef du personnel » à « HR business partner ». Être au comex est aussi une façon concrète de peser sur les décisions, d’être intégré au collectif.

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