« Nos collaborateurs ont accès à toutes nos fourchettes de salaire »

C’est un sujet qui me tient particulièrement à cœur puisque j’ai commencé comme équipier, avant d’occuper différentes fonctions opérationnelles, d’abord en restaurant, puis à des postes de direction au siège. Je suis la preuve que l’évolution interne n’est pas qu’une promesse chez McDonald’s mais une réalité. Je suis donc très attaché à cette entreprise et à ses valeurs. Aujourd’hui, mes enjeux en tant que Chief People Officer sont : comment fait-on pour attirer les talents dans des métiers qui peuvent paraître, de l’extérieur, complexes ? Et une fois qu’ils sont dans l’entreprise, comment les forme-t-on et les accompagne-t-on pour leur donner envie de grandir chez nous ?

Comment ce sens et ces valeurs s’incarnent-ils dans le travail des équipes au quotidien ?

S. A. : Ce qui nous tient à cœur, c’est d’abord que nos équipes puissent travailler dans un environnement respectueux, où chacun puisse exprimer son individualité, s’épanouir et être reconnu pour ce qu’il apporte au sein de l’équipe. On cherche aussi à favoriser la création d’un collectif, qui vivra, certes, des moments intenses (ce qu’on appelle le rush du midi et du soir chez McDo), mais qui vont aussi partager la fierté de proposer un service de qualité à des millions de clients chaque année, tout en développant des compétences utiles tout au long de leur parcours professionnel : le sens du collectif, la gestion des priorités, la relation client, la rigueur ou encore le management.

McDonald’s France compte 75 000 salariés, 1 630 restaurants, 90 % de franchisés. Comment pilote-t-on une politique RH cohérente sur un périmètre aussi vaste et aussi morcelé ?

S. A. : Il n’y a pas qu’une seule façon de faire et c’est ce qui est formidable dans ce métier. Évidemment, c’est important que tous nos collaborateurs épousent les valeurs de respect, d’organisation du travail, de formation, de création d’opportunité et de collectif dont on a parlé.

En revanche, on doit s’adapter aux enjeux locaux de chaque restaurant. Pour nos franchisés, gérer un restaurant dans le centre-ville de Lyon ou en Corrèze, ce n’est pas du tout comparable. En ville, on emploie des populations souvent plus étudiantes, avec davantage de mobilité, quand dans des zones plus rurales, on aura des salariés qui restent plus longtemps en poste. C’est pourquoi on laisse nos franchisés adapter notre cadre à leur environnement et à leurs enjeux.

Les portes de McDo sont ouvertes à tous, parce que nous privilégions avant tout des profils motivés, prêts à apprendre et qui ont le sens du collectif et du service.

Quels sont vos projets de recrutement en 2027 ? Sur quels métiers se concentrent vos besoins et que mettez-vous en avant pour attirer ces profils ?

S. A. : McDonald’s France compte 75 000 salariés aujourd’hui. Notre ambition est de créer 8 000 emplois d’ici 2030, partout en France, pour pallier le turnover mais aussi pour accompagner nos ouvertures de restaurant. On a coutume de dire que les portes de McDo sont ouvertes à tous et c’est parce que nous privilégions avant tout des profils motivés, prêts à apprendre et qui ont le sens du collectif et du service. Les diplômes ou l’expérience ne sont pas toujours les critères déterminants : nous accordons une grande importance au potentiel et à l’envie de progresser.

On recrute essentiellement sur des postes d’équipiers, pour des tâches qui vont du service à la confection des sandwichs en passant par l’entretien et les livraisons. Mais on recrute également sur des postes d’encadrement. Aujourd’hui, on compte environ 15 000 managers, à différents niveaux de responsabilités. Nous avons une forte culture de la promotion interne, mais nous recrutons aussi des managers à l’externe, ainsi que des alternants, notamment en BTS management.

McDonald’s vient de signer un partenariat avec France Travail et Cap Emploi pour créer 8 000 emplois d’ici 2030. Comment comptez-vous transformer cette ambition en véritable politique d’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi ?

S. A. : L’inclusion fait partie de l’ADN de McDonald’s. Chaque année, nous accompagnons de très nombreuses personnes vers l’emploi, et souvent vers leur premier emploi. Avec France Travail et CHEOPS/Cap Emploi, nous souhaitons aller encore plus loin et ouvrir nos portes à des publics qui sont davantage éloignés de l’emploi. Ce partenariat national nous permet de favoriser la rencontre avec des profils qui ne postuleraient pas chez nous de façon naturelle. Des personnes, souvent éloignées de l’emploi, qui ont peut-être une idée préconçue d’un emploi chez McDo : réservé aux jeunes, petit boulot, contrat court… Notre objectif est de leur démontrer qu’il existe une place pour elles et des possibilités d’évolution concrètes chez McDonald’s, quels que soient leur âge, leur parcours ou leur situation personnelle. La promesse qu’on leur fait, c’est de faire au mieux pour adapter leur emploi à leur situation personnelle, à leurs contraintes d’emploi du temps, à leur handicap…

On est fier de pouvoir dire que nos salariés, comme nos clients, représentent la France dans toute sa diversité.

Aujourd’hui, on compte, dans à peu près tous nos restaurants, des personnes en situation de handicap, et dans la mesure du possible, on adapte leur poste. À titre d’exemple, pour des personnes malentendantes, on a équipé nos friteuses d’éclairages qui permettent d’avertir l’équipier quand la cuisson est terminée, sans avoir besoin d’entendre une sonnerie. On est fier de pouvoir dire que nous sommes un acteur de la vie économique et sociale française et que nos salariés, comme nos clients, représentent la France dans toute sa diversité.

Quels parcours de progression internes avez-vous mis en place pour accompagner vos collaborateurs dans leur projet professionnel ?

S. A. : Tous nos collaborations suivent un parcours de formation sur-mesure, dès la 1^ère heure en restaurant, puis tout au long de leur carrière chez nous. Pour les managers, nous avons notamment créé un parcours de formation dédié dans notre propre centre de formation. J’ai moi-même été formateur, puis directeur de cet établissement. On y forme pratiquement 6 000 managers par an. Dès la prise des premières responsabilités d’encadrement, chaque collaborateur, équipier ou candidat externe, bénéficie de ce programme. Celui-ci comprend des vidéos, que le manager peut suivre depuis son restaurant.

Mais il est également invité à notre centre de formation de Guyancourt pour suivre trois journées de formation. On lui enseigne les techniques et les comportements qui vont lui permettre de créer un environnement propice à la communication, facteur de motivation et d’efficacité. On lui inculque aussi nos valeurs d’exemplarité afin qu’il donne envie à d’autres d’évoluer vers cette carrière-là et de progresser en interne.

Mes amis RH qui évoluent dans d’autres sociétés me disent souvent qu’ils font deux piles de CV : ceux qui ont une expérience chez McDo et ceux qui n’en ont pas.

La formation est sans doute l’un des principaux moteurs d’évolution chez McDonald’s. Les compétences acquises sont reconnues bien au-delà de notre entreprise. Les collaborateurs développent des savoir-faire opérationnels mais aussi des compétences comportementales très recherchées : le sens du service, le travail en équipe, la gestion du stress ou encore l’encadrement.

Pour l’anecdote, de nombreux amis RH qui évoluent dans d’autres sociétés me disent souvent qu’ils font deux piles de CV : ceux qui ont une expérience chez McDo et ceux qui n’en ont pas. Parce qu’ils savent qu’un candidat qui a travaillé plusieurs années chez McDo a acquis un certain nombre de qualités recherchées dans le monde professionnel. Ce dont je suis très fier !

Comment accompagnez-vous la montée en compétences sur l’IA de vos collaborateurs ?

S. A. : C’est un sujet de transformation passionnant pour un DRH ! Pour l’instant, pour moi, l’IA reste encore un outil, au service des collaborateurs. Nous l’utilisons déjà dans nos programmes de formation pour développer de nouveaux contenus pédagogiques, personnaliser davantage les parcours et rendre accessibles des ressources à grande échelle. Elle nous permet aussi de traduire rapidement certaines formations développées au niveau international. Aujourd’hui, nos collaborateurs ont accès à plusieurs milliers de modules de formation et l’IA nous aide à les orienter vers les contenus les plus pertinents en fonction de leur métier ou de leur niveau d’expérience.

Plus largement, l’IA est appelée à prendre une place croissante dans nos restaurants. Le groupe développe notamment des outils qui permettent d’accompagner les managers dans le pilotage de leur activité quotidienne, l’organisation des équipes ou encore l’amélioration de la qualité de service. Notre responsabilité est donc de préparer nos collaborateurs à travailler avec ces nouveaux outils afin qu’ils y voient une opportunité de monter en compétences plutôt qu’une contrainte. L’objectif n’est pas de remplacer l’humain mais de lui permettre de se concentrer davantage sur la relation client, l’accompagnement des équipes et la prise de décision.

Et quels usages faites-vous de l’IA dans le cadre de vos recrutements et de votre gestion RH ?

S. A. : En 2025, nous avons recensé près de 800 000 candidatures. En termes de recrutement, l’IA nous aide principalement à fluidifier les processus : traitement des candidatures, prise de rendez-vous, réponses aux candidats ou accompagnement des recruteurs. En revanche, lorsqu’il s’agit d’apprécier une motivation, un potentiel ou l’envie d’apprendre, l’humain reste central.

L’IA nous aide également sur l’organisation opérationnelle. Nous l’utilisons pour analyser un très grand nombre de données et mieux anticiper les besoins des restaurants. Cela permet d’améliorer la planification des équipes, d’adapter les effectifs aux périodes d’activité et de favoriser un meilleur équilibre vie pro-perso.

Avec l’IA, notre ambition est simple : réduire le temps consacré aux tâches à faible valeur ajoutée pour que les managers puissent consacrer davantage de temps à leurs équipes et à l’expérience client.

Demain, les usages pourraient aller encore plus loin. Au niveau du groupe, nous expérimentons des solutions d’intelligence artificielle capables d’aider les managers à identifier plus rapidement les points de friction opérationnels, à simplifier certaines tâches administratives ou à disposer d’indicateurs en temps réel pour prendre les bonnes décisions. L’ambition est simple : réduire le temps consacré aux tâches à faible valeur ajoutée pour que les managers puissent consacrer davantage de temps à leurs équipes et à l’expérience client.

La loi sur la transparence salariale devrait être votée en 2027 en France. Comment vous y préparez-vous ?

S. A. : C’est une loi et un cadre dont on entend parler depuis des années, avec effectivement des délais qui ont été annoncés puis repoussés. Donc ça fait longtemps que mes équipes RH, juridique et sociale travaillent sur ce sujet-là, évidemment pour le siège, mais aussi en restaurant.

Même si la loi n’est pas encore entrée en vigueur, nous avons déjà mis en place des éléments qui figurent dans la directive européenne. Toutes nos offres publiées présentent le salaire proposé (un fixe ou une fourchette), que ce soit pour un poste d’équipier, de manager, de directeur ou un poste au siège. Nous avons aussi rendu accessibles à tous nos collaborateurs les fourchettes de salaire pour tous les postes. Vous pouvez ainsi savoir où vous vous situez par rapport de votre niveau de poste. Et vous pouvez ainsi avoir, avec votre manager, des discussions liées à la rémunération en toute connaissance de cause.

Cette évolution nous paraît positive et légitime parce qu’elle renforce la lisibilité et l’équité des politiques de rémunération. Comme toute transformation, elle nécessitera des ajustements, mais nous sommes convaincus qu’elle contribuera à renforcer la confiance des collaborateurs.

Les jeunes générations sont à la fois votre principale cible de recrutement et le segment qui exprime les attentes les plus fortes sur le sens, la flexibilité, les conditions de travail. Qu’est-ce que vous observez dans vos restaurants et qu’est-ce que vous avez changé concrètement pour y répondre ?

S. A. : C’est une question qui m’amuse toujours, parce qu’en plusieurs dizaines d’années d’expérience, on entend souvent la génération d’avant dire que les jeunes ne veulent plus travailler. Pourtant, ce n’est pas ce que je constate sur le terrain. Toutes les générations veulent travailler, trouver un emploi épanouissant, trouver du sens dans leur métier et évidemment gagner correctement leur vie.

En revanche, les modes de vie, la technologie, le monde d’aujourd’hui avec les multiples crises qu’il traverse, changent le rapport au travail ou en tout cas la façon de travailler. Quand j’ai commencé ma carrière, il y avait beaucoup moins de complexité, beaucoup moins d’informatique. Aujourd’hui, on doit être très ouvert à toutes ces technologies, et les nouvelles générations arrivent avec des compétences déjà très fortes sur la gestion de la volatilité des informations, l’adaptation rapide au changement. C’est une chance pour les entreprises.

Cette évolution des attentes nous conduit aussi à être particulièrement attentifs à l’adaptabilité et à la flexibilité que l’on peut proposer, afin de permettre à de nombreux collaborateurs de concilier études, vie personnelle et activité professionnelle.

La santé mentale au travail est un enjeu qui prend de l’ampleur dans tous les secteurs. Dans un environnement de restauration rapide, avec des rythmes soutenus et des horaires décalés, comment prenez-vous en charge ce sujet ?

S. A. : C’est un sujet de plus en plus central pour les entreprises. Sans doute à cause des sollicitations incessantes qui viennent de toutes parts. Dès qu’on allume son téléphone le matin, on est bombardé d’informations personnelles, politiques ou d’actualité. Puis, ça se poursuit tout au long de la journée, dans la sphère professionnelle et personnelle. Je pense que cette sursollicitation affecte notre santé mentale.

La santé mentale passe aussi par des éléments davantage liés à l’environnement professionnel : la qualité du management, la reconnaissance du travail accompli, l’organisation du travail et la capacité à évoluer dans un collectif bienveillant. Ma responsabilité en tant que dirigeant RH, c’est d’offrir le cadre le plus sécurisant possible à mes collaborateurs. Pour faire face aux éventuelles situations anxiogènes, nous avons notamment mis en place des cellules psychologiques et nous veillons à maintenir une culture du management bienveillant.

Nous avons aussi formalisé un cadre très précis pour les situations de harcèlement, avec des déclenchements d’enquête en cas de signalement et des numéros de téléphone d’urgence.

Nos collaborateurs qui évoluent vers un poste de manager doivent également suivre une formation obligatoire consacrée au management durable et responsable. En 2025, ils étaient plus de 3 800 managers à avoir suivi cette formation.

En 20 ans de carrière RH chez McDonald’s, qu’avez-vous le plus vu changer dans la manière d’exercer votre métier ?

S. A. : Les hommes et les femmes qui sont le cœur de nos entreprises ont toujours les mêmes besoins et les mêmes attentes : de la formation, de la reconnaissance, un cadre de travail sécurisant, un management bienveillant, une rémunération correcte. Donc le métier des RH, dans sa partie humaine, je le fais toujours de la même façon depuis 20 ans, c’est-à-dire que je m’intéresse aux gens.

Ce qui a changé, c’est ce qu’il y a autour, c’est la complexité du monde d’aujourd’hui. En tant que RH, on doit prendre en compte des situations externes qui sont très volatiles, très mouvantes. On doit notamment être bien plus réactifs qu’avant dans la gestion des potentielles crises. Cet été, par exemple, on a dû affronter les incendies dans le Sud-Ouest : neuf restaurants ont dû fermer du jour au lendemain. Ce sont ces causes externes qui rendent le métier de RH plus complexe qu’avant et qui impliquent de faire toujours plus attention à nos salariés.

Si vous deviez résumer le métier de Chief People Officer en quelques mots à quelqu’un qui ne le connaît pas, que diriez-vous ?

S. A. : Je dis souvent que, quelle que soit la place que j’ai eu dans cette entreprise, que ce soit la formation, responsable RH, DRH ou maintenant Chief People Officer, j’ai toujours fait le même métier, c’est-à-dire contribuer à créer de bonnes conditions pour que les salariés puissent s’épanouir. Ce qui change, c’est le périmètre, c’est le comment, l’impact aussi, et les perspectives. Pendant longtemps, je me suis occupé des situations opérationnelles du moment présent : il y a une crise, il faut la gérer. Aujourd’hui, mon métier est davantage d’imaginer ce que sera l’entreprise dans deux ans, trois ans, cinq ans. Mon travail est devenu plus stratégique : ma mission est désormais d’assurer la pérennité de l’entreprise, pour les gens qui y travaillent aujourd’hui et ceux qui y travailleront demain.

Que peut-on vous souhaiter pour les années qui viennent ?

S. A. : J’aimerais que McDonald’s continue d’être reconnu comme une entreprise qui offre des opportunités concrètes d’emploi, de formation et d’évolution à des personnes d’horizons très différents. C’est probablement notre plus grande fierté : permettre à chacun de pouvoir découvrir le monde du travail et de construire son parcours. Et à titre plus personnel, je suis très heureux du mien, de ce que j’ai fait et de ce que je fais aujourd’hui.

Donc on peut me souhaiter de continuer à pouvoir avoir de l’impact, à pouvoir bien m’occuper des gens et à faire en sorte que la réputation de McDonald’s soit la meilleure et la plus fidèle à la réalité pour continuer à attirer les talents. J’aimerais que toutes les personnes qui y travaillent puissent dire : « Je travaille dans une entreprise qui est, certes, exigeante, mais où je suis bien managé, où je me sens bien et où j’ai des perspectives de carrière. »

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