Parentalité, rémunération, flexibilité : 5 leviers pour garantir l’égalité professionnelle

Cette philosophie a valu au cabinet d’être labellisé Great Place To Work dès leur première candidature, il y a cinq ans. Et de figurer en 3^e place du palmarès Great Place To Work For Women 2026, dans la catégorie des entreprises de moins de 500 salariés. La croissance rapide du cabinet, passé de 35 à 75 collaborateurs en l’espace de deux ans, n’a pas dilué cette culture, qui se densifie, au contraire, au fil des retours des collaborateurs.

Retour sur cinq mesures qui ont rendu ça possible.

1. Préparer les départs et les retours de congé des parents

Dans de nombreuses organisations, les écarts de carrière entre les femmes et les hommes se creusent à l’arrivée d’un enfant. Selon l’enquête Great Insights 2026 de Great Place To Work, menée auprès de 4 246 salariés, la maternité et la vie de famille arrivent en tête des freins à l’évolution cités par les femmes, à 43 %. Départ en congé mal préparé, objectifs annuels devenus inatteignables, promotion reportée d’un an : ces décisions lèsent profondément les femmes. Le cabinet Jaberson a choisi de faire du départ et du retour de congé maternité, paternité, de naissance ou parental, des process à part entière.

Chaque congé maternité ou paternité fait l’objet d’un offboarding dédié : « Dans les métiers du conseil, la relation client repose beaucoup sur la personne. Le départ d’un avocat ou d’une avocate suppose donc une passation organisée en amont, acceptée par le client comme par l’équipe. » Pendant le congé, une consigne ne souffre aucune exception : « La règle absolue, c’est qu’on ne dérange pas quelqu’un qui est parti en congé maternité ou paternité, quel que soit le prétexte », insiste Charles Jamet.

Le re-onboarding fait, lui aussi, l’objet d’un soin particulier. « Au départ, je pensais qu’il valait mieux ne pas déranger le collaborateur ou la collaboratrice jusqu’au jour de son retour. Mais, au bout de quatre mois d’absence, certaines mamans nous ont expliqué qu’elles étaient extrêmement stressées de ne pas savoir dans quelles conditions elles allaient revenir. » Le cabinet a donc ouvert un espace en ligne, que la personne en congé est libre de consulter ou non. Elle peut y suivre l’activité de l’équipe et, si elle le souhaite, interagir avec elle avant son retour. Chacune s’en saisit à sa manière. « Certains ne veulent pas le faire et redécouvrent tout la veille ou le jour de leur arrivée. D’autres, un mois avant, se mettent à jour des dossiers et laissent parfois des messages en asynchrone », observe l’avocat.

L’ensemble de ces règles est formalisé dans une charte parentalité accessible en interne. Celle-ci couvre toutes les étapes et tous les types de parentalité, du parcours de procréation assistée à l’après-naissance.

2. Proratiser les objectifs pour que l’absence ne pénalise pas

Le cabinet réajuste également les objectifs en fonction du temps de présence réel des collaborateurs, pour que leur absence ait le moins d’impact possible sur leur rémunération. « Pour moi, c’est du bon sens. Quelqu’un qui est absent quatre mois dans l’année et qui a un objectif qualitatif ou quantitatif sur 12 mois, doit voir cet objectif ramené sur huit mois, pour adapter le montant des bonus versés. »

Une formule de calcul interne fixe la règle : une personne absente un mois est évaluée sur onze douzièmes de l’année, une personne absente quatre mois sur huit douzièmes. Le même mécanisme s’applique aux augmentations et aux promotions : « Le sujet est loin d’être théorique, puisque la plupart des parents du cabinet ont autour de 30 ans. C’est précisément l’âge où les avocats accèdent aux postes de séniorité », plaide Charles Jamet, avant de citer plusieurs exemples d’avocates qui ont pris un poste à responsabilité à leur retour de congé maternité : « Souvent, lorsqu’on leur dit à leur entretien de reprise qu’elles valident tous les critères et qu’elles passent senior manager, elles nous regardent en se demandant comment c’est possible. »

3. Des grilles publiques et des critères documentés de progression salariale

Les grilles de rémunération correspondant à chaque statut, de l’apprenti à l’associé, sont accessibles à l’ensemble des collaborateurs du cabinet. « Mais ce n’est pas le tout de l’afficher, il faut aussi l’appliquer. Nous sommes intransigeants sur le fait qu’il ne doit pas y avoir un centime d’écart de salaire fixe entre les personnes qui ont le même statut », affirme le fondateur. L’égalité salariale entre femmes et hommes découle de ce principe, et non l’inverse. « C’est pour ça que les femmes sont payées exactement pareil que les hommes chez nous. Mais attention, le point de départ, ce n’est pas de dire qu’on va aligner les rémunérations des femmes sur celles des hommes. C’est de dire que, sans distinction aucune, toutes les personnes au même niveau sont payées pareil. »

Promotions, bonus et augmentations obéissent, quant à eux, à des formules écrites et à des critères objectivés. Deux documents servent de référence : une matrice de compétences, qui décrit les savoir-faire attendus en détail, et un guide du statut, qui précise les attentes à chaque niveau de l’entreprise.

Car selon Charles Jamet, être en mesure d’expliquer les écarts est encore plus important qu’être transparent sur les décisions prises. À cet égard, la formule de correction des bonus offre un bon exemple : « Elle garantit un bonus à chacun pendant un congé maternité. Mais elle produit des taux différents selon le salaire et la durée d’absence, ce que les collaborateurs ne comprennent pas toujours entre eux. C’est pourquoi il faut faire preuve de pédagogie, mettre en place des simulateurs et se tenir disponible pour répondre aux questions. »

4. Rendre lisibles les règles du jeu pour limiter l’autocensure

Les femmes hésitent souvent davantage que leurs collègues masculins à se positionner sur un poste à responsabilité. L’enquête Great Insights 2026 le confirme : l’autocensure est le premier frein à l’évolution, cité par 22 % des femmes. Le fondateur de Jaberson l’explique par l’opacité présente dans certaines entreprises. « L’autocensure, pour moi, elle vient de l’incompréhension des règles du jeu. Dans certaines entreprises, c’est culturel de laisser du flou pour faire perdurer des décisions arbitraires. Chez nous, c’est l’inverse : on donne les règles du jeu à tout le monde. »

Chaque collaborateur peut ainsi confronter son parcours à la matrice de compétences et au guide des statuts. Le cabinet organise deux entretiens annuels, l’un quantitatif, l’autre qualitatif. S’y ajoute au moins un point individuel mensuel avec le manager. Avant les entretiens annuels, un guide d’auto-évaluation invite chacun à se positionner. Charles Jamet trouve très intéressant « de voir comment les gens se perçoivent, et de voir si on est aligné nous aussi avec cette perception ».

Un discours de clarté qui porte ses fruits : aujourd’hui, Jaberson compte 6 femmes parmi ses 13 associés, une femme au comité de direction et autant de femmes que d’hommes managers. « Au niveau de la composition des équipes, on n’est pas loin d’une vraie parité », résume le président du cabinet.

5. Une flexibilité totale, encadrée par des garde-fous

Chez Jaberson, il n’y a pas d’horaires imposés. Chaque collaborateur dispose d’un site de rattachement, mais le télétravail est illimité. Il peut aussi travailler depuis n’importe lequel des huit bureaux du cabinet. Une seule contrepartie est attendue : « Respecter ses engagements vis-à-vis des clients, des collègues, de la structure. Tant que la personne les tient et qu’il y a une satisfaction générale, il n’y a pas de sujet, elle s’organise comme elle veut », résume l’avocat associé.

Ce choix suppose de changer la mesure de la performance : « De nombreux cabinets mesurent la performance au nombre d’heures facturées. Nous, on mesure la performance quantitative au chiffre d’affaires facturé, ce qui n’est pas du tout pareil », compare Charles Jamet.

Cette liberté comporte un risque de journées à rallonge, en particulier chez des profils passionnés par leur métier. Pour les salariés au forfait jours, des feuilles de temps sont validées chaque mois par les managers dans le SIRH. Pour tous, le point mensuel sert aussi à parler de charge de travail. Une règle plus inhabituelle complète le dispositif : un manager dont l’équipe ne prend pas ses congés ne peut pas recruter. « On estime qu’être à jour, c’est quand les membres de l’équipe ont pris ou planifié deux tiers des congés disponibles. Si ce n’est pas le cas, on bloque le recrutement tant qu’on n’a pas discuté avec le manager », explique-t-il.

Au total, les salariés bénéficient de six semaines de congés, les avocats de sept. Pour que cette culture tienne avec la croissance, les managers sont formés tout au long de l’année. L’an dernier, deux sessions de dix semaines ont réuni tous les managers. Cette année, le cabinet privilégie des ateliers, des rencontres trimestrielles et des séances de codéveloppement.

Chez Jaberson, l’égalité professionnelle tient donc à une succession de règles écrites, appliquées sans exception et expliquées à chacun. Mais, pour Charles Jamet, ces règles n’ont de valeur que si la direction est convaincue de l’importance de porter ce sujet : « Si vous relayez ce discours mais que vous ne l’incarnez pas, ce déphasage risque d’être nocif. Plutôt que de faire des choses qui ne vous ressemblent pas, déléguez ce sujet à des personnes plus à même de le mener à bien », conseille-t-il.