Fatigués, démoralisés, débordés : les RH vont mal et personne ne le voit

Ce sont eux qui recrutent et qui accompagnent les premiers pas dans l’entreprise. Eux qu’on sollicite pour apaiser les conflits et veiller au bien-être des collaborateurs. Eux qui annoncent les réorganisations et les plans de départ. Mais qui s’occupe de nos RH ? Leur propre état de fatigue reste souvent un angle mort de l’entreprise.

Une enquête de l’organisme de formation Fasterclass*, menée fin octobre 2026 auprès de 1 503 professionnels RH et 2 801 salariés, mesure ce décalage entre le vécu des RH et la perception qu’en ont les salariés. Elle brosse le portrait d’une fonction épuisée, tiraillée et tentée par le départ. Une fonction qui doute et souffre sans bruit.

Une fatigue qui passe inaperçue

Parmi le panel RH, 82 % se déclarent fatigués. Un tiers d’entre eux se disent même « très » fatigués (33 %). Mais côté salariés, 41 % seulement perçoivent cette fatigue chez leurs RH. Le moral suit la même pente : sur les 12 derniers mois, 53 % des RH l’ont vu se dégrader, dont 21 % fortement. À peine 15 % constatent une amélioration.

Ce manque de visibilité touche aussi la reconnaissance. 63 % des RH estiment leur travail reconnu. Les salariés sont bien plus sévères. Seuls 38 % partagent cet avis, et près d’un sur deux (49 %) pense l’inverse.

Une position délicate entre la direction et les salariés

La surcharge de travail arrive en tête des facteurs qui pèsent sur le moral des RH (59 %). Elle est talonnée par le sentiment d’être pris en étau entre la direction et les salariés (58 %). Viennent ensuite la pression de la direction et l’inflation réglementaire (citées chacune par 44 % des RH), puis le manque de reconnaissance (43 %).

Cette position d’intermédiaire a un coût. Deux professionnels RH sur trois (67 %) ont déjà dû porter une décision à laquelle ils n’adhéraient pas. Pour 41 % d’entre eux, la situation s’est répétée. Les salariés ne s’y trompent pas : 70 % pensent que leurs RH vivent ce tiraillement.

« Les RH sont devenus les amortisseurs de l’entreprise : ils absorbent les tensions venues d’en haut comme d’en bas, sans que personne ne pense à leur demander comment ils vont. Comment une fonction pourrait-elle porter durablement le bien-être de tous si elle-même reçoit si peu d’écoute ? », analyse Raphaël Maisonnier, conférencier, auteur et CEO de Fasterclass, spécialisé dans les soft skills.

Enfin, 37 % des RH disent souffrir de gérer les difficultés des autres sans pouvoir évoquer les leurs.

Moins d’un RH sur trois veut rester dans le métier

Ce malaise nourrit une tentation de départ. Près de deux professionnels RH sur trois (63 %) ont déjà envisagé de quitter leur métier. Plus d’un sur quatre (28 %) y songe sérieusement, et 9 % ont déjà franchi le pas, par une reconversion ou en devenant RH indépendant. Seuls 29 % affirment vouloir poursuivre dans les ressources humaines.

L’envie de changer de métier n’est pas nouvelle dans la fonction : en 2025, le baromètre Teale relevait déjà que 38 % des RH étaient prêts à quitter leur entreprise pour préserver leur santé mentale. Pour l’entreprise, le risque est donc de voir partir ceux qui portent au quotidien sa politique RH.

Comment prendre soin des RH ?

Ce malaise n’a rien d’une fatalité. L’organisation peut d’abord alléger la pression qui pèse sur ses équipes RH. Les RH, de leur côté, disposent de leurs propres ressources pour retrouver un équilibre.

Sacraliser le droit à la déconnexion des RH

Dans l’étude Fasterclass, la surcharge de travail arrive en tête des difficultés citées par les RH (59 %). Le premier réflexe consiste donc à protéger leur temps de repos. Sollicités en permanence, ils doivent pouvoir se déconnecter complètement une fois leur journée terminée. Le baromètre Teale suggère ainsi de demander aux collaborateurs de ne pas les contacter en dehors des heures de travail.

Favoriser les échanges entre pairs

Leur donner du répit ne suffit pas si les RH restent seuls face à tout ce qu’ils absorbent. 37 % d’entre eux souffrent de gérer les difficultés des autres sans pouvoir évoquer les leurs. Pour pallier cet isolement, l’idéal est d’inciter les RH à se réunir au sein d’espaces de discussion sécurisés : clubs, associations, cercles, communautés sur les réseaux sociaux… Autant de safe places où les RH peuvent confier à leur tour leurs difficultés à des pairs en préservant la confidentialité des situations rapportées par les salariés. Mais les pairs ne sont pas les seuls appuis sur lesquels les RH peuvent compter.

« Il faut savoir poser ses limites et s’entourer, que ce soit avec d’autres DRH, un coach, un mentor, un psychologue, un médecin du travail. Ne pas rester isolé et être capable de demander de l’aide », conseille Sophie Flamant, ancienne DRH, coach de RH et autrice de l’ouvrage « DRH, tous des héros ».

Rester dans son rôle

Les RH doivent aussi être au clair sur l’endroit où s’arrête leur rôle. Car la surcharge de travail naît souvent d’un périmètre flou. Selon Sophie Flamant, ni les entreprises ni les DRH ne savent encore définir précisément les contours de la fonction. « Donc on tâtonne. Et comme il n’y a pas de cadre précis établi, ça déborde et tout sujet finit par devenir RH », observe-t-elle. Elle conseille de fixer ce périmètre dès l’entretien d’embauche.

Ce cadre vaut aussi dans la relation aux salariés, qui attendent parfois des RH plus qu’ils ne peuvent offrir. « Un RH n’est ni un médecin ni un ami. C’est important de rester dans votre rôle et d’expliquer au collaborateur ce sur quoi vous pouvez agir et ce sur quoi vous ne pouvez pas », rappelle Sophie Cot-Rascol, psychologue conseil en santé au travail chez Empreinte Humaine.

Donner du feedback aux RH

Reste un angle mort, celui du feedback. Les RH organisent les entretiens annuels et font vivre cette culture dans l’entreprise. Pourtant, d’après l’étude Fasterclass, 78 % d’entre eux n’en reçoivent que rarement, voire jamais (41 %). Les salariés ne sont que 16 % à avoir déjà fait un retour à leurs RH. Et 39 % ne l’ont jamais fait, alors qu’ils ont été en contact avec eux.

« Le feedback n’est pas un outil réservé aux entretiens annuels : c’est une pratique qui doit circuler dans tous les sens, y compris vers ceux qui l’organisent. Prendre soin des RH, c’est prendre soin de toute l’entreprise », insiste Raphaël Maisonnier.

Fatigue invisible, décisions portées à contrecœur, retours quasi inexistants : les signaux d’alerte se cumulent. Ils appellent à venir à la rescousse d’une fonction qui tient l’entreprise à bout de bras, souvent sans filet. Prendre soin des RH est pourtant une condition essentielle pour qu’ils continuent à prendre soin des autres.

*L’enquête Fasterclass a été réalisée en ligne du 23 au 29 octobre 2026, auprès de 4 304 actifs en France : 2 801 salariés et 1 503 professionnels RH.