« Les DRH ont tout en eux pour changer le monde du travail »

On disait de moi que j’étais une DRH atypique, mais ce qui m’a décidé à écrire ce livre, c’est de me rendre compte que ma vision du métier était partagée par beaucoup. Ce que je crois, c’est que de nombreux DRH sont résignés parce qu’ils ont essayé de changer des choses tout seul et n’ont pas réussi. Si on essaie tout seul, c’est qu’on nous a appris qu’un DRH devrait se débrouiller tout seul. On nous a donné l’image du DRH dans sa tour d’ivoire, qui sait tout, qui comprend tout, qui n’a besoin de personne. On essaie pendant notre carrière de ressembler à ce DRH, mais j’ai vite compris qu’il n’existait pas.

Qu’est-ce qui vous fait dire que les DRH sont des héros ? Leur image est pourtant souvent loin d’être aussi positive chez les salariés.

S.F. : Remarquez que je ne parle pas de « super-héros », c’est très important ! L’objectif n’est pas de brosser les DRH dans le sens du poil en leur disant : « Vous êtes formidables. » Mais plutôt de leur dire : « Vous avez déjà tout en vous pour changer le monde du travail. Mais pour cela, il faut prendre votre place. Et vous n’y arriverez pas seul. »

Ensuite, les DRH (et les RH de façon générale), on ne les aime pas trop parce qu’on ne sait pas précisément ce qu’ils font. Je suis assez convaincue que si les DRH ont cette réputation-là, il faut peut-être se poser la question d’où ça vient et prendre ses responsabilités. Il y a plein de supers DRH et RH qui ne prennent pas la parole, qui n’expliquent pas ce qu’ils font, qui se renferment sur eux, qui abandonnent parce que c’est difficile, ce que je comprends. Mon livre s’adresse à eux. Son message est : vous devriez déjà avoir cette place de héros, parce que vous êtes à la croisée de tous les chemins de l’entreprise. Vous avez ce potentiel de changer le monde du travail à l’échelle de votre entreprise, mais aujourd’hui vous ne l’exploitez pas, ou pas suffisamment.

Les DRH sont les premiers qui voient arriver les changements, mais bien souvent aussi les derniers entendus. Comment expliquer ce paradoxe ?

S.F. : Je pense qu’il y a un double problème de calibrage du périmètre RH et de formation. Sur le calibrage, beaucoup de RH disent : « Moi je suis là parce que j’aime les gens, parce que je veux aider. » C’est louable, mais ça ne suffit pas pour avoir de l’impact. Il est important que les DRH aient conscience qu’il faut qu’ils siègent au comité de direction. De même qu’il faut absolument que la stratégie RH soit intégrée à leur fiche de poste. Les DRH doivent avoir conscience qu’ils peuvent voir de l’influence, au sens politique du terme.

Rien ne prépare un futur DRH à ce qu’il va vivre en entreprise. On apprend la gestion des ressources humaines, le recrutement la paie (…) mais pas à devenir un vrai Business Partner.

Le deuxième sujet pour moi, c’est un problème de formation des RH. Rien ne prépare un futur DRH à ce qu’il va vivre en entreprise. On apprend tout ce qui est gestion des ressources humaines, le recrutement, la paie, mais on n’apprend pas à prendre sa place en comité de direction, à devenir un vrai Business Partner. Et donc, à la prise de poste, il y a souvent beaucoup de déconvenues. Je l’ai vécu personnellement : dans le cadre de mon premier poste de DRH, j’ai dû mener un plan social. Entre la théorie apprise dans les livres et les relations sociales hypertendues où certains en sont venu à crever mes pneus de voiture, il y avait un monde !

Quels sont vos conseils aux DRH pour rendre leur voix plus audible au sein de leur entreprise ?

S. F. : Déjà, apprendre à parler le langage du Codir. Parce qu’arriver en réunion en disant : « Je vous alerte, je pense que les gens vont mal », ça ne va pas forcément parler au DAF ou au PDG. De nombreux DRH gèrent leur activité avec beaucoup d’intuition (et c’est génial) mais pour parler à un Codir, il faut surtout parler chiffres : « Il y a beaucoup de gens qui vont mal. On a tel taux d’absentéisme, voilà ce que ça nous coûte. » Et arriver avec des solutions : « Voilà ce que je vous propose pour faire avancer les choses. »

Etre politique, ce n’est pas manipuler, c’est vraiment bien se préparer.

Il ne faut pas négliger la forme. C’est une erreur que j’ai faite, sans doute parce que je suis trop honnête. Quand vous avez un retour à faire à quelqu’un, ou quelque chose à dire au Codir, à un membre du Codir ou à votre chef, prenez le temps de réfléchir à la meilleure manière de l’annoncer. Car si la forme heurte l’ego de la personne en face, elle mettra le fond complètement de côté.

Mon troisième conseil est de savoir qui sont ses alliés au Codir. Il n’y avait pas une réunion où j’allais sans savoir qui allait être de mon côté. C’est ça, être politique. Ce n’est pas manipuler, c’est vraiment bien se préparer. Et précisément, mon dernier conseil est de connaître ses dossiers sur le bout des doigts, d’arriver avec des chiffres, de la masse salariale, des analyses d’impact.

Quels sont aujourd’hui les principaux sujets sur lesquels la parole du DRH doit être prise en compte ?

S. F. : Le sens au travail. Sans ça, tout le reste est vain. Parmi les gros enjeux actuels, on a évidemment l’IA, et notamment l’IA éthique. Les RH ont un rôle clé pour faire sortir les salariés de leur peur liée à cette technologie, être assez curieux pour aller embrasser l’IA. Mais ne pas le faire de n’importe quelle manière. Plus on connaît le sujet, plus ce sera facile de faire entrer des outils qui vont augmenter les RH, augmenter les managers, qui vont aider mais en ayant vraiment un cadre d’utilisation ultra éthique, contrôlé, sans biais.

Je pense qu’ils ont aussi un rôle moteur à jouer pour tout ce qui a trait à l’intergénérationnel. Je reste persuadée qu’il n’y a pas de conflit intergénérationnel, mais un problème de cadre et de référentiel. Le problème, c’est que si on continue à faire des réunions où la Gen Z parle au boomer en expliquant comment il fonctionne, et vice versa, sans revoir les cadres établis, on stigmatise des générations alors que ce n’est pas le problème. C’est la direction générale qui doit décider de mettre le sujet sur la table ; au DRH de mettre ensuite la politique en musique, au moyen d’ateliers par exemple, pour poser un cadre commun : pour nous, c’est quoi un collaborateur loyal ? C’est quoi l’engagement chez nous ? C’est quoi être professionnel ? Tout le monde n’a pas les mêmes définitions. Mais à partir du moment où l’entreprise est capable de dire « voilà ce qu’on attend de vous », les salariés, quelle que soit leur génération, vont se focaliser sur ce qu’on attend d’eux.

À quel moment un DRH doit-il prendre la décision de partir s’il n’est plus aligné avec la stratégie de l’entreprise ?

S.F. : Quand qu’on commence à prendre conscience que ce n’est pas normal ce qu’on est en train de vivre, qu’il y a vraiment cette dissonance entre ce que je dois faire et ce que je suis prêt à faire. La première étape (et ce n’est pas la plus facile) est d’en parler avec son manager, avec son PDG. D’exprimer honnêtement en quoi cela va à l’encontre de vos valeurs, de votre éthique.

Ensuite, le moment où il faut partir, c’est lorsqu’on a la sensation d’avoir essayé et que ça ne marche pas. Quand l’effort, la masse d’énergie et le temps passé sont, de manière colossale, plus importants que le résultat obtenu. Souvent, c’est à ce moment qu’une petite voix vous souffle : « il faudrait peut-être que tu t’en ailles. » Je pense qu’il faut alors écouter cette petite voix. Ça ne veut pas forcément dire partir tout de suite, mais regarder à l’extérieur et demander de l’aide pour sortir du brouillard.

Il est difficile de porter la parole des autres lorsqu’on est soi-même à bout. Quels sont vos conseils pour se préserver en tant que RH ?

S.F. : Lorsque j’ai créé ma communauté qui s’appelle Human Rise, le mouvement des RH du nouveau monde, l’objectif était de changer le monde du travail ensemble, parce que je n’arrivais pas à le faire toute seule. Mais, lorsque la communauté a commencé à accueillir les RH, je me suis dit que la priorité allait d’abord être de prendre soin de ces gens, parce qu’ils sont épuisés. Les baromètres des éditions Tissot et Payfit indiquent que plus de 8 RH sur 10 sont au bord de l’épuisement, et ça ne change pas depuis 5 ans.

On peut être un DRH en poste épanoui, bien dans ses baskets, avec sa place au Codir et qui a le sentiment de vraiment changer les choses.

Face à ces situations, la première chose à faire est de poser le diagnostic. C’est ce que je fais lors de mes premières séances de coaching. La première question que je pose à un DRH : « Entre 0 et 10, quel est votre niveau de loyauté envers votre entreprise ? » La majorité du temps, les gens répondent 10 ; j’ai même eu du 11, du 12 sur 10. Et la 2e question que je pose, c’est : « Entre 0 et 10, quel est votre niveau de loyauté envers vous-même ? » Et là, souvent on tombe à 3, 4, 5. Et pour moi, le problème n’est d’être très loyal envers son entreprise ; le problème, c’est le déséquilibre. Donc il vaut mieux tendre à monter son niveau de loyauté envers soi-même. En faisant quoi ? En étant honnête avec qui on est comme DRH : est-ce que je suis un DRH qui transforme ? Est-ce que je suis un DRH opérationnel ? Parce que si je suis quelqu’un qui n’aime pas transformer, je n’ai rien à faire dans une entreprise dans laquelle l’objectif est de mener de grands bouleversements et de grandes transformations.

Ensuite, il faut savoir poser ses limites et s’entourer, que ce soit avec d’autres DRH, un coach, un mentor, un psychologue, un médecin du travail. Ne pas rester isolé et être capable de demander de l’aide. Beaucoup de RH ont l’impression que ce qu’ils vivent (les horaires à rallonge, le stress, les décisions impossibles, la solitude…), c’est normal, ça fait partie du package. Mais non : on peut être un DRH en poste épanoui, bien dans ses baskets, avec sa place au Codir et qui a le sentiment de vraiment changer les choses.

Quelles sont les évolutions les plus flagrantes de votre métier depuis que vous l’exercez ?

S. F. : Avant, c’était une fonction essentiellement administrative (recrutement, paie, administration du personnel…). Mais au fil du temps, on demande de plus en plus au DRH, car on prend conscience qu’il occupe une place majeure, à la croisée de tous les chemins dans l’entreprise. C’est une vraie opportunité pour les DRH d’avoir un impact dans l’entreprise, de devenir le bras droit du dirigeant. Mais cette évolution comporte également des risques pour la santé mentale du RH. Car, généralement, ni les entreprises ni les DRH ne savent encore exactement définir le périmètre de cette fonction. Donc on tâtonne. Et comme il n’y a pas de cadre précis établi, ça déborde et tout sujet finit par devenir RH. C’est pourquoi, il est nécessaire, pour un RH, de définir les contours de sa fonction au sein de l’entreprise dès l’entretien d’embauche. C’est un beau métier, extrêmement riche, mais où l’on peut vite se brûler les ailes.

Quelles sont, selon vous, les compétences clés du DRH de demain ?

S. F. : Je pense que le DRH doit être un leader conscient. Pour cela, la toute première étape est de sortir du déni de ce qu’on croit être, de comprendre quels sont ses schémas, quelles sont ses peurs, comment on interagit avec les autres. En faisant ça, on commence aussi à développer une plus grande conscience de comment fonctionnent les autres, et de comment on fonctionne. Quand on est un leader conscient, on est aussi capable de dire « ça, je ne sais pas ». On devient beaucoup plus transparent, beaucoup plus honnête avec les autres.

Le DRH doit aussi être congruent, c’est-à-dire que son discours et ses actes doivent être cohérents avec sa posture, ses choix, ses croyances. Le DRH est très observé par les collaborateurs. C’est en étant congruent qu’on finit par montrer quelque chose de nous qui inspire et qui donne confiance.

DRH est un métier qui demande du courage : le courage de dire les choses, le courage de dire non.

Le DRH doit aussi être quelqu’un qui a la compétence de s’occuper de lui-même. Parce que c’est génial de s’occuper de tout le monde, mais il y a un moment où ça me paraît indispensable d’être capable de s’occuper de soi comme on s’occuperait de quelqu’un d’autre. Je pense que c’est un métier que beaucoup exercent un peu comme un sprint alors qu’il devrait se courir comme un marathon. Et donc se préserver sur la durée, en mettant vraiment des garde-fous.

Les DRH doivent aussi développer leur capacité de lecture systémique pour voir l’entreprise dans son ensemble. Ne pas analyser les choses avec des situations isolées, mais voir en fonction des interactions, les différentes dynamiques qui s’y jouent. Le RH doit également savoir faire preuve de discernement. Le monde a changé, il est de plus en plus complexe. Le discernement permet de naviguer dans ces zones grises.

Enfin, c’est un métier qui demande du courage : le courage de dire les choses, le courage de dire non. Cela ne signifie pas ne pas avoir peur, mais avoir peur et y aller quand même. Ça veut dire être capable de dire à son chef que ce qu’il est en train de faire n’est pas correct.

Si vous deviez donner envie à un jeune RH de faire ce métier, qu’est-ce que vous lui diriez ?

S. F. : Je lui dirais que c’est un métier dans lequel il va autant apprendre sur lui que sur les autres. On embrasse ce métier parce qu’on a un désir d’impact. Et à mon sens, c’est probablement un des métiers de l’entreprise où on a le plus d’impact sur les gens, et donc sur le monde. Je lui dirais aussi qu’il ne s’ennuiera jamais du fait de la diversité des tâches, des missions, des interlocuteurs. Enfin, je lui dirais que s’il persiste et qu’il trouve ses marques dans cette voie, il aura le pouvoir de changer le monde.

*« DRH, tous des héros », de Sophie Flamant, éditions Prochain Chapitre, 2026