Recruter dans une entreprise en hypercroissance : les conseils d’une DRH

Si la défense ne représentait que 10 % de son activité il y a quelques années, elle compte aujourd’hui pour 70 % à 75 %. Pour honorer les commandes, l’entreprise est passée en quatre ans de 40 à plus de 150 salariés. L’année 2026 marque une nette accélération, avec un objectif de 100 recrutements d’ici décembre. Les profils recherchés couvrent toute la chaîne de valeur : production, qualité, supply chain, achats, experts en mécatronique, électronique, chef de projet, algorithmes et logiciel embarqué pour le bureau d’études, fonctions commerciales et support.

« Cette phase d’hypercroissance est une formidable opportunité pour moi et pour l’organisation, mais c’est aussi un très grand défi. L’idée est de réussir à changer d’échelle sans perdre ce qui fait notre force : notre expertise technique, notre agilité et notre culture d’entreprise », résume Delphine Cennerelli.

Son rôle a évolué avec la croissance de l’entreprise : très opérationnel au départ, il est devenu davantage stratégique et transformationnel. La DRH continue d’assurer ses missions quotidiennes tout en dessinant l’entreprise des prochaines années. De cette expérience, elle tire plusieurs conseils qui peuvent servir aux DRH qui s’apprêtent à vivre une phase comparable.

Conseil n°1 : définir clairement les rôles et détailler les fiches de postes

Lorsque la DRH a rejoint SBG Systems en 2022, le process de recrutement existait déjà, mais de façon informelle. En 2026, l’équipe RH l’a formalisé et présenté aux managers. Il repose sur une répartition claire des rôles : l’équipe recrutement sélectionne les deux ou trois meilleurs CV pour un poste donné et mène le premier entretien. Le manager de l’équipe concernée conduit ensuite un second entretien, plus technique. Si un blocage apparaît, RH et manager en discutent pour corriger le tir la fois suivante.

Le plan de recrutement annuel se pilote opérationnellement au trimestre et fixe les embauches à réaliser, explique la DRH : « On a un plan de recrutement timé par trimestre, qui vise notamment à ne pas déséquilibrer les effectifs. On ne peut pas recruter massivement au bureau d’études si, derrière, on ne développe pas l’effectif du service industrialisation. Sinon, ça va générer automatiquement des goulots d’étranglement. »

Reste une difficulté propre à l’hypercroissance, celle des besoins qui évoluent sans cesse. « Il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. En hypercroissance, ça change tout le temps. Un jour, les managers nous transmettent un besoin ; deux semaines après, celui-ci peut avoir changé, puis à nouveau la semaine suivante. C’est très compliqué à gérer pour nous et ça peut être une source de frustration pour toute l’équipe. »

D’où l’attention portée aux fiches de poste. Elles doivent décrire clairement ce que le nouveau collaborateur devra accomplir. Sans cela, « certaines recrues peuvent ne plus correspondre au poste deux mois plus tard, observe la DRH. Et des processus engagés avec des candidats peuvent aussi s’arrêter net après un changement de cap. »

Conseil n°2 : internaliser l’expertise recrutement et chasser les profils

Pour absorber ce volume, le service RH a changé de dimension. Il comptait une seule personne à l’arrivée de Delphine Cennerelli. Il en comprend huit aujourd’hui, dont quatre personnes dédiées au recrutement. « En parallèle, on fait appel à des cabinets spécialisés pour les profils les plus pénuriques, à la prestation externe s’il le faut et à l’intérim. Mais on a clairement fait le choix d’internaliser cette expertise de recrutement pour gagner en souplesse et répondre au plus vite et au mieux aux besoins avec un budget maitrisé », précise la DRH.

Cette équipe ne se contente pas des candidatures entrantes. Elle source activement, y compris chez les concurrents. « Nos recruteurs sont de vrais chasseurs de têtes. Ce qui nous rend fiers, c’est que lorsque SBG Systems est en concurrence avec d’autres sociétés, y compris de grands groupes, c’est très rare qu’on ne soit pas choisi par les candidats. J’y vois le signe que notre expertise, notre excellence et les conditions de travail ainsi que les perspectives de carrière que l’on propose font la différence ! »

Conseil n°3 : penser sa marque employeur et sa promesse candidat pour un marché de niche

L’autre enjeu de la DRH est que la navigation inertielle reste méconnue du grand public. Les ingénieurs visés ne pensent donc pas spontanément à SBG Systems. C’est pourquoi l’entreprise soigne sa visibilité sur plusieurs terrains. Elle publie ses offres sur différents jobboards, dont Hellowork, et son CEO prend la parole dans les médias.

En 2026, Delphine Cennerelli a également lancé un programme d’employee advocacy. Des collaborateurs ambassadeurs présentent leur métier et les produits de l’entreprise sur les réseaux sociaux. La réputation en ligne joue aussi son rôle : SBG Systems affiche d’excellentes notes sur les plateformes d’avis collaborateur et détient depuis plusieurs années le label Platinum, le plus haut niveau de distinction de l’enquête Happy at Work. La DRH s’en sert comme d’un baromètre pour repérer ce qui doit progresser en interne.

La cooptation, en place depuis plusieurs années, complète le dispositif. Les primes versées aux collaborateurs vont de 1 500 à 2 500 euros. Les salariés recommandent des personnes de confiance, ce qui génère souvent des candidatures de qualité. Plus l’effectif grandit, plus ce canal gagne en portée.

Reste à convaincre les profils approchés. Pour la DRH, il faut être en mesure de répondre à plusieurs attentes. Chez les ingénieurs, le contenu technique et l’intérêt des projets priment. « SBG Systems met en avant la possibilité de suivre un projet de A à Z. Dans une très grande structure, un ingénieur travaille souvent sur une petite phase d’un très gros projet. Ici, il voit concrètement le résultat de son travail, c’est-à-dire toute la chaine de valeur », développe Delphine Cennerelli.

La croissance ouvre, par ailleurs, des perspectives d’évolution attractives pour un candidat. La mobilité peut être géographique, car l’entreprise est présente dans plusieurs pays. Elle passe aussi par des promotions, des postes de manager ou des changements de métier. Un collaborateur du département « Produit » peut ainsi évoluer vers un poste de commercial à l’international, par exemple.

Les conditions de travail comptent tout autant. Deux jours de télétravail sont proposés quand le poste le permet et la DRH assume une politique de rémunération et d’avantages attractive.

Conseil n°4 : organiser l’onboarding par petits groupes

Si le parcours d’intégration existait déjà quand l’entreprise comptait 40 salariés, le volume de recrutement actuel a imposé de le structurer davantage. « On tient à ce que le premier jour, tout soit prêt, du PC au téléphone en passant par le badge d’accès. À chaque nouvelle session d’intégration, on s’assure que la référente RH de l’onboarding consacre une matinée à l’accueil collectif des nouvelles recrues pour leur présenter plus en détail notre organisation, nos valeurs et son fonctionnement », détaille la DRH.

Suit un parcours de 15 jours, désormais organisé par groupes de nouveaux collaborateurs. Ces derniers rencontrent une dizaine de responsables et de directeurs, qui présentent, à tour de rôle, leur département et leur rôle dans l’entreprise. Fonctions techniques et fonctions support sont toutes représentées, du logiciel au hardware en passant par la production. Les nouveaux mettent des visages sur des noms et repartent avec une vision globale de l’entreprise, ce qui facilite leur intégration.

Le suivi se prolonge au-delà des premières semaines. La référente de l’onboarding veille à ce que chaque manager fixe rapidement les objectifs attendus en fin d’année et suit de près les nouvelles recrues : « Au cours d’une période d’essai, il peut y avoir des moments de flottement, d’incompréhension. En tant que RH, notre rôle est de faire le lien entre le nouveau collaborateur et le manager pour clarifier les attendus. Dans certaines organisations, les gens ne se parlent pas pendant trois mois et, à la fin, on se retrouve à ne pas savoir pourquoi ça n’a pas fonctionné », observe Delphine Cennerelli.

Au bout d’un mois, l’entreprise demande aux nouveaux collaborateurs leur retour sur leur parcours d’intégration et les invite à signaler ce qui pourrait être amélioré, dans un rapport d’étonnement.

Conseil n°5 : professionnaliser le management

Pour la DRH, le principal chantier identifié pour 2027 est la professionnalisation des managers. « Un excellent expert technique ne devient pas toujours naturellement un manager confirmé. Il faut le former, l’accompagner sur la manière de faire monter en compétences ses équipes et de mener des entretiens de performance. C’est pourquoi nous allons mettre en place en 2027 des parcours pour renforcer les compétences managériales. »

Savoir recruter les bons éléments pour compléter son équipe fait partie de ces compétences, selon elle. Un autre volet touche au courage managérial : « Les managers prennent facilement la main sur les sujets positifs, comme une revalorisation. Mais recadrer un collaborateur ou s’en séparer leur coûte davantage. On doit les former pour qu’ils soient en mesure d’assumer ces responsabilités. »

Conseil n°6 : engager tout le collectif dans le changement d’échelle

Pour Delphine Cennerelli, l’hypercroissance ne se résume pas à un chiffre d’affaires ou à un effectif. Elle modifie profondément les repères, l’équilibre existant, les relations entre les collaborateurs, les rôles et les modes de communication, et met à rude épreuve la culture de l’entreprise. Savoir accompagner ces transformations suppose de structurer l’entreprise avec des process, sans l’alourdir : « Il faut investir dans l’organisation humaine au même titre que dans le développement des produits ou de la capacité industrielle. Il faut mettre l’homme au cœur du sujet, parce que c’est le sujet le plus complexe. »

La DRH tord aussi le cou à une idée reçue : le manque de visibilité et l’incertitude touche tous les niveaux de l’organisation : « Il ne faut pas s’imaginer que, parce qu’on est membre du comité de direction, on est des experts du changement d’échelle. C’est totalement faux. On découvre chaque jour et on apprend en marchant, c’est un exercice très complexe et exigeant et ça peut même être parfois très éprouvant. »

Les équipes doivent donc rester flexibles, adaptables, soudées et bienveillantes. Pour Delphine Cennerelli, c’est la condition pour préserver l’identité de SBG Systems : « On est tous dans le même bateau, et il faut vraiment qu’on navigue, contre vents et marées, ensemble pour atteindre notre destination finale, qui est de grandir collectivement et de trouver notre place dans cette nouvelle organisation à venir. »

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