Le « courage managérial » : oser l’inconfort plutôt que l’évitement

« Le courage managérial décrit le fait de ne pas tomber dans la facilité face à des situations inconfortables que l’on rencontre régulièrement en tant que manager : la conversation qu’on évite, la décision hiérarchique qu’on ne comprend pas. »

« Tomber dans la facilité, ce serait opter pour l’évitement, se désolidariser de la décision de sa hiérarchie face à son équipe. Ce serait aussi ne pas recadrer un collaborateur performant qui ne respecte pas le cadre collectif. Autant de cas de figure où il est beaucoup plus confortable de ne pas prendre position. »

« Pourquoi les managers manquent-ils parfois de courage ? D’abord parce qu’on ne leur donne généralement pas les clés pour être un bon manager. En France, l’idée est encore assez répandue qu’on apprend à manager sur le tas. Ce qui fait que les managers sont loin d’être tous formés à leur prise de fonction. La deuxième raison à cette lâcheté, c’est l’absence de rôle modèle dans les équipes. Quand nos propres N+1 ou N+2 manquent de courage, ça se répercute aux niveaux inférieurs. »

Le coût caché de l’évitement

« Ne pas avoir ce courage a toujours un coût. Sur le moment, on se dit qu’il vaut mieux ne pas faire de vagues. Mais, bien souvent, on se rend compte que l’inaction a des conséquences bien plus néfastes que de traiter le problème. »

« Prenons un exemple concret. Un commercial est performant, mais il a des comportements inadaptés vis-à-vis de l’équipe. Le manager se dit qu’il vaut mieux ne rien lui dire : il fait le chiffre, c’est l’essentiel. Mais, au bout de six mois, deux personnes de son équipe démissionnent à cause du comportement de ce commercial. »

« Autre exemple : un manager a de bonnes raisons de s’inquiéter d’une décision prise par sa direction, mais prend le parti de ne pas remettre en question la stratégie, par peur d’être mal vu. Il ne dit rien, mais quelques mois plus tard, cette décision a de lourds impact sur la désorganisation de son équipe et sur les résultats business. Finalement, livrer son point de vue aurait peut-être permis au manager d’éviter cette erreur. »

Oser dire non

« Dans les multiples transformations que doivent porter les managers aujourd’hui, faire preuve de courage, c’est aussi réussir à reprioriser. Dans les entreprises, on est très fort pour rajouter, mais rarement pour enlever et déprioriser. Avoir du courage, c’est aussi dire qu’un projet ne se fera pas, ou pas tout de suite, et aller l’expliquer à sa hiérarchie. »

« Évidemment, si vous dites juste à votre N+1 que cette transformation est impossible, il y a peu de chances que ça fonctionne. En revanche, vous pouvez arriver avec des propositions. Vous expliquez que mener les trois projets de front n’est pas faisable, que vous allez mettre votre équipe en danger. Puis vous présentez deux scénarios. Le premier, c’est de déprioriser un projet et de le reporter au deuxième semestre. Le second, c’est de s’appuyer sur un autre service, où une personne pourrait être détachée pour vous aider. »

Compter ses conversations difficiles

« Je trouve que le nombre de conversations difficiles qu’on a osé avoir dans sa vie de manager est un bon indicateur de réussite managériale. Avec le recul, on se rend souvent compte que ces discussions nous ont généralement coûté beaucoup moins que ce qu’on croyait. Quand on dit les choses, ça se passe généralement beaucoup mieux que prévu. »

« Quelle que soit l’issue, les impacts sont positifs, pour l’équipe et pour le manager : si je recadre un collaborateur, il peut ajuster son comportement et le reste de l’équipe va m’en être reconnaissant. S’il ne change pas et qu’il part, le reste de l’équipe va aussi m’en être reconnaissant. »

« Un manager qui fait preuve de courage renforce la confiance de son équipe à son égard, ce qui contribue à améliorer durablement la performance collective. Ce type de comportement est également vecteur de confiance de la part de la hiérarchie. Un manager capable d’exprimer ses doutes de manière assertive, dans les espaces dédiés à la stratégie, peut être reconnu par sa hiérarchie, dans un contexte sain. »

Valoriser le courage et former les managers

« Pour encourager ce type de comportement, il faut l’inscrire dans la culture de l’entreprise. Pour moi, la culture d’entreprise est la somme des comportements positifs qu’on encourage et des comportements négatifs qu’on tolère. Si on veut encourager le courage, la question est de connaître les comportements que l’on valorise. Par exemple, la mise en place d’un rituel où un manager de managers valorise le courage de certains auprès de ses pairs. »

« Sur le plan de la formation, il faut démarrer par une introspection : quelles sont les conversations que j’ai évitées ? Quelles sont les situations inconfortables que j’ai fuies ? Puis on cherche à les analyser, en identifiant les croyances et les moteurs qu’il y a derrière. »

« Souvent, pour éviter ces situations, on s’est construit des croyances limitantes. Dans nos formations, nous avons un petit outil qui permet de transformer une croyance. Il s’agit de capturer la croyance et de rechercher la réalité, les faits. On construit ensuite des croyances alternatives et on identifie les comportements que ça modifie. Une croyance, ça pourrait être : si je dis à mon commercial performant qu’il ne respecte pas le cadre, il va poser sa démission. Réussir à la regarder pour ce qu’elle est, une croyance, aide déjà à modifier le comportement. »

« Ensuite, il faut entraîner les managers à avoir ces conversations difficiles en travaillant sur des situations concrètes. Face à un N+1, il s’agit de construire un argumentaire adulte, de ne pas arriver en posture de victime ou de bourreau, mais avec une posture juste. Pourquoi je pense que ce n’est pas la bonne solution ? Quelles alternatives je propose ? Qu’est-ce que j’attends concrètement de mon N+1 ? »

« Face à une personne qu’on manage, le courage consiste à vouloir apporter du feedback. Plus que la méthode du feedback en elle-même, ce qui fait la différence, c’est l’état d’esprit avec lequel un manager fait ce retour. S’il est convaincu que la personne ne peut pas comprendre ou ne voudra pas l’écouter, il y a de grandes chances que ce soit ce qui arrive. C’est ce qu’on appelle l’effet Pygmalion. Mes comportements sont liés à mes croyances, et ils engendrent des réactions qui viennent confirmer ces croyances. »

« Ensuite, un bon feedback se prépare. On choisit le bon moment, on s’appuie sur des faits. On doit être capable de traduire l’impact de ces faits, sur soi en tant que manager ou sur l’équipe. Puis de formuler des demandes claires et de coconstruire des solutions avec l’équipe. »