Comment bien embarquer les managers dans un recrutement ?

Pourquoi est-il important d’embarquer les managers dans un recrutement ?

La question peut paraître évidente, mais elle soulève un paradoxe fondamental : les managers sont les décideurs finaux du recrutement, et pourtant, 76 % d’entre eux ne sont pas du tout formés au recrutement. Ils ne sont pas non plus confrontés au marché de l’emploi, qui évolue pourtant très significativement d’année en année depuis plus de 10 ans. Pire, ils sont peu conscients de l’impact qu’ils ont sur la marque employeur de leur entreprise, notamment lors du processus de recrutement. C’est pour toutes ces raisons qu’il est indispensable de les embarquer : ce sont eux qui décident, autant les former.

Quels sont les risques à ne pas le faire ?

Les conséquences d’un désengagement des managers sont très concrètes. Selon les chiffres de la Dares, en 10 ans, le nombre de postes ouverts mais non pourvus a été multiplié par 3 ou 4 selon les secteurs d’activité. Autre signe : 36 % des périodes d’essai sont rompues avant leur premier anniversaire, dans deux tiers des cas à l’initiative de l’entreprise. Tout cela montre une inadaptation structurelle entre, d’un côté, les besoins de l’entreprise et, de l’autre, la réalité du marché ou le profil effectivement recruté. Ce n’est pas anodin.

Cette situation a un coût financier considérable. Un recrutement raté peut représenter jusqu’à deux à trois fois le salaire du collaborateur, en intégrant le coût des outils, le temps homme, la non-productivité pendant la période et le fait de devoir relancer le processus. Les conséquences sont donc massives pour l’entreprise. Chez RecOps, nous portons une conviction forte : les recrutements d’aujourd’hui façonnent l’entreprise de demain. C’est exactement pour ça qu’il est si important de réussir à embarquer ses managers.

Comment cadrer le besoin avec le manager sans qu’il attende du recrutement un mouton à 5 pattes ?

Il y a deux priorités absolues : challenger le besoin réel sur les compétences du poste, et valider mutuellement un processus clair. Pour y arriver, la bonne pratique est d’envoyer au manager, en amont, un document de prise de brief synthétique (une dizaine de questions maximum), qui lui permette de cadrer le besoin en compétences, les objectifs du recrutement et tous les prérequis. Le manager doit pouvoir le remplir seul, en 10 à 15 minutes. C’est un prérequis non négociable.

Ensuite, une réunion de prise de besoin s’impose, d’une durée de 30 à 45 minutes, pour étudier ensemble ce brief et le challenger avec des arguments tangibles. C’est là que le risque du mouton à cinq pattes est évité : si le recruteur est bien préparé et a lu ce que le manager a envoyé, il peut arriver avec des éléments concrets : positionnement du poste sur le marché, trois grandes missions prioritaires, compétences attendues, critères d’évaluation, salaire, environnement, contexte, projets. On peut également soumettre au manager trois profils sourcés avec des orientations différentes pour le faire réagir et voir jusqu’où on peut pousser le curseur en termes de diversité de parcours.

Cette réunion doit aussi permettre de clarifier les rôles et les objectifs mutuels : combien de profils le manager souhaite-t-il voir, sous quel délai, quelles sont ses disponibilités, comment le recruteur doit lui présenter les candidats (CV, synthèse d’une page, trois lignes, avis, grille d’évaluation) ? Ce cadrage précis évite les rétropédalages trois semaines plus tard et les pertes de temps pour tout le monde.

Comment garder les managers engagés et réactifs tout au long du processus de recrutement ?

Trois leviers me semblent essentiels. Le premier est de poser un cadre de travail collaboratif avec des règles claires dès le début. Par exemple, dans les trois jours suivant le lancement du sourcing, on bloque un créneau pour un premier retour. Si j’envoie un profil, le manager s’engage à me donner un feedback dans un certain délai. Certaines entreprises sont allées plus loin en stipulant qu’au-delà de trois refus sans retour détaillé, le recrutement pour ce manager est suspendu. C’est une approche radicale, mais elle dit quelque chose d’important sur la nécessité de l’engagement mutuel. Il faut aussi anticiper : demander au manager de bloquer au moins trois créneaux d’entretien dans les deux semaines à venir, parce que sinon on se retrouve à attendre trois semaines que son agenda se libère.

Le deuxième levier, c’est d’accompagner le manager dans sa posture et sa communication. En amont des entretiens, il faut s’assurer que son discours est bien aligné avec la promesse employeur et qu’il maîtrise les arguments différenciants de l’entreprise. C’est trop souvent oublié. A l’issue des entretiens, il convient aussi de s’assurer que le manager a bien compris les attentes du candidat envers le poste, l’entreprise et le management. Ce travail en amont comme en aval de l’entretien est déterminant.

Le troisième levier, c’est la communication continue. On ne communique jamais assez. Le recruteur doit faire prendre conscience des réalités du marché à son manager. Par exemple, en lui disant : « j’ai diffusé une offre, j’ai reçu 100 candidatures, mais avec tes critères, il n’en reste que 3. Si on retire ce critère, on en aurait 20. Est-ce qu’il est vraiment indispensable ? ». Ou encore : « j’ai mené 30 approches directes, j’ai eu 10 % de réponses positives alors que d’habitude j’en 50. Il doit y avoir un problème dans le profil demandé, dans mon discours, ou sur le marché en ce moment. » Cette communication permet aussi de conditionner la prise de décision.

Pourquoi est-ce si important d’être réactif ?

91 % des candidats acceptent une proposition d’embauche le jour même où elle leur est faite. Une semaine après l’entretien, ce taux tombe à 51 %. Deux semaines après, il n’est plus qu’à 9 %. Quand un profil est bon, il faut se positionner immédiatement. C’est une erreur classique de dire : « il est bien, mais j’aimerais en voir un autre pour comparer. » Lorsque plus de 50 % des postes sont considérés comme difficiles à pourvoir selon l’Enquête Besoins en Main-d’Œuvre de France Travail, l’hésitation coûte cher : le candidat aura accepté une autre offre.

Quel doit être le juste équilibre entre RH et managers opérationnels ?

Ça dépend de chaque organisation, du niveau de connaissance technique des métiers, du temps disponible de chacun et des contraintes propres à chaque contexte. L’idéal est de faire passer au RH une journée avec un manager pour comprendre son métier. Mais quand on gère 30 recrutements simultanément, ce n’est pas réaliste pour tous. Il faut s’adapter.

Ce qui est certain en revanche, c’est que le recruteur est au centre de l’expérience candidat. Son rôle, c’est de créer les conditions d’entente entre le manager et le futur collaborateur. Sa force, c’est d’avoir un pied à l’intérieur de l’entreprise et un pied à l’extérieur. Pour cette raison, son énergie doit être concentrée sur le relationnel et la création du lien, pas sur des tâches à faible valeur ajoutée. L’intelligence artificielle doit justement permettre de libérer ce temps pour cultiver ces relations qui créent un attachement durable du futur collaborateur envers l’entreprise.

Certaines entreprises confient au recruteur uniquement le « culture fit » et laissent l’évaluation métier entièrement au manager. C’est possible, et ça peut fonctionner. L’inverse aussi. Ce qui est certain, c’est que le manager ne doit pas être le commandant en chef du recrutement. On recrute pour l’entreprise, pas uniquement pour le manager. Et surtout, le feeling n’a pas sa place dans la décision finale. Ce qui compte, c’est la capacité du futur collaborateur à être performant dans l’entreprise et à bien s’intégrer dans l’équipe.

Quelles sont les erreurs à ne pas faire ?

La première erreur serait de ne pas former les managers au recrutement et à leur impact sur la marque employeur. C’est nécessaire pour qu’ils sachent qui ils représentent et qu’ils connaissent les messages clés de l’entreprise. La deuxième serait de ne pas comprendre le métier et les besoins de l’autre. Qu’on soit recruteur ou manager, comprendre les difficultés réelles du terrain change tout. On comprend mieux pourquoi le manager ne répond pas rapidement, pourquoi le marché est contraint, pourquoi les choix sont limités. Ce type d’expérience crée de l’empathie et améliore la qualité de la collaboration.

La troisième erreur, c’est de ne pas assez communiquer, que ce soit en fréquence ou en rapidité. Avoir des points hebdomadaires, c’est bien, mais si un feedback prend une semaine, on perd une semaine sur un marché où la réactivité est déterminante. C’est d’autant plus vrai qu’aujourd’hui, les compétences sont transposables d’un secteur d’activité à l’autre. La compétition pour attirer les meilleurs profils ne se joue donc plus seulement au sein d’un secteur d’activité, elle s’est élargie à tous les employeurs potentiels, y compris ceux auxquels on ne pensait pas. Ne pas répondre vite, c’est risquer de perdre le meilleur candidat au profit d’une entreprise qu’on n’avait pas anticipée comme concurrente.