Acculturation à l’IA : ce que font les entreprises qui réussissent

Politiques de sécurité, guides d’usage, formations… Les employeurs structurent peu à peu le développement de l’IA générative. Mais selon l’Observatoire de l’IA au travail conduit par le cabinet de conseil Greenworking et Ipsos BVA, la réussite de ces dispositifs se joue aussi au sein des équipes, là où les managers réinventent leur rôle.

Un cadre qui se structure

Parmi les salariés dont l’entreprise a déployé ou teste l’IA générative, 74 % indiquent que leur employeur a mis en place des politiques de sécurité, de confidentialité et des directives éthiques. Ils étaient 60 % un an plus tôt. Les employeurs sont aussi plus nombreux à donner accès à des outils d’IA générative : 73 % contre 62 % en 2025. De même, 65 % des salariés disposent désormais d’un guide pratique d’utilisation propre à leur entreprise, contre 57 % l’an dernier.

Les écarts restent toutefois marqués selon le degré de maturité. Dans les entreprises où l’IA est généralisée, 73 % des salariés constatent un partage régulier de cas de réussite et de bonnes pratiques. Cette proportion tombe à 40 % dans celles qui en sont au stade du test. Il en est de même au niveau du dialogue social. Dans les entreprises où l’IA est généralisée, 65 % des salariés indiquent qu’un échange a été engagé avec la direction sur ses implications, contre 42 % dans celles qui la testent encore.

L’importance des managers dans la transformation IA

Les managers occupent une place importante dans cette transformation. L’Observatoire les décrit d’ailleurs comme le point de tension du passage à l’échelle de l’IA. Plus acculturés que la moyenne des salariés, ils sont 37 % à l’utiliser quotidiennement au travail, contre 30 % pour l’ensemble des salariés. Ils maîtrisent aussi mieux les notions clés. Par exemple, 50 % savent ce qu’est un agent IA et 42 % ce qu’est un prompt, contre respectivement 40 % et 36 % de l’ensemble des sondés.

Ils se montrent également plus respectueux du cadre fixé par l’entreprise. Parmi les managers qui utilisent l’IA, 43 % s’en tiennent systématiquement aux outils homologués, contre 37 % pour l’ensemble.

Surtout, ils sont aux premières loges des usages de leurs équipes. Plus d’un salarié utilisateur sur deux (54 %) informe son manager lorsqu’il recourt à l’IA. Cette visibilité s’accompagne de nouvelles vigilances. Notamment, 53 % des managers se sont déjà demandé si un collaborateur comprenait vraiment le contenu qu’il leur présentait, lorsque celui-ci avait été produit avec l’IA. Et 62 % constatent que l’IA renforce les inégalités entre les collaborateurs à l’aise avec ces outils et les autres, au risque de creuser les écarts de performance au sein de l’équipe.

Leurs missions changent en conséquence. Interrogés sur celles qui prennent désormais plus de place dans leur quotidien, ils citent :

• l’accompagnement de la montée en compétences de leurs collaborateurs (35 %) ;
• la clarification des règles d’usage de l’IA dans l’équipe (31 %) ;
• la préservation de la qualité des relations humaines (30 %).

Autre donnée intéressante : si 33 % des managers considèrent que l’IA renforce leur position, 20 % estiment qu’elle la fragilise.

Des leviers pour transformer les règles en pratiques

Ces différents résultats dessinent une feuille de route pour les entreprises afin de continuer à accompagner l’intégration de l’IA dans les équipes.

• Le premier levier consiste à organiser le partage d’expériences dès la phase de test. C’est précisément à ce stade que l’écart avec les entreprises matures est le plus fort. Communautés d’utilisateurs, bases de connaissances et retours d’expérience peuvent aider à accompagner l’appropriation.
• Le deuxième levier tient à la modulation du cadre. Les règles de sécurité et de confidentialité gagnent à rester fermes et communes à toutes et tous. Les équipes les plus avancées, elles, attendent des espaces d’expérimentation balisés, où tester de nouveaux cas d’usage sans risque pour les données.
• Le troisième levier concerne directement les managers. Accompagner la montée en compétences, clarifier le cadre et les règles, préserver le lien d’équipe ou vérifier les contenus générés relèvent plus encore de compétences managériales à part entière. Elles méritent d’être reconnues, formalisées et intégrées aux parcours de formation.

*enquête réalisée en ligne du 12 au 25 mai 2026 auprès d’un échantillon de 1 100 salariés du privé hors ouvriers, représentatif de la population salariée française âgée de 18 ans et plus (méthode des quotas). Un suréchantillon porte à 474 le nombre de managers encadrant plusieurs collaborateurs. Les évolutions sont mesurées par rapport à la première vague, menée du 5 au 16 mai 2025 auprès de 1 000 salariés.