Burn-out : 4 leviers RH pour mieux repérer et accompagner les salariés
Le Baromètre du burn-out de Teale et Ipsos BVA montre que l’épuisement professionnel reste largement invisible, y compris pour les salariés concernés. Il dessine aussi des pistes concrètes pour agir plus tôt.
Le burn-out progresse en entreprise, mais il reste difficile à repérer. Selon le Baromètre du burn-out publié par la plateforme Teale et Ipsos BVA*, le phénomène concerne aujourd’hui plus d’un salarié sur deux. Toutefois, les dispositifs de détection comme d’accompagnement peinent encore à suivre.
Un épuisement massif et invisible
D’après l’étude, 55 % des salariés font l’objet d’une suspicion de burn-out, mesurée à l’aide d’un test clinique validé, le Copenhagen Burnout Inventory (CBI)**. Parmi eux, 44 % présentent un épuisement important à sévère.
Du côté des salariés en revanche, 55 % estiment avoir une bonne santé mentale. Plus inquiétant encore, parmi ceux en suspicion de burn-out, 36 % jugent leur santé mentale « bonne » et 32 % « ni bonne ni mauvaise ».
Pour les auteurs du baromètre, cet écart tient à la nature même du burn-out. Décrit comme un processus d’érosion progressif, il échappe en partie à la conscience de la personne concernée.
Levier n° 1 : objectiver le risque
Pour ne pas passer à côté de ces signaux, le premier levier identifié par l’étude consiste à objectiver le risque plutôt que de s’en remettre au seul déclaratif. Puisque les salariés concernés ne reconnaissent pas toujours leur état, les entreprises peuvent intégrer un outil de mesure scientifique validé, comme le CBI, en complément des baromètres de climat social classiques.
Des managers en première ligne, mais peu outillés
Face à ce phénomène peu visible, les regards se tournent souvent naturellement vers le manager, au plus près des équipes. Selon l’étude, ils sont d’ailleurs nombreux à y être confrontés, alors que 58 % des managers déclarent avoir eu au moins un membre de leur équipe en burn-out au cours des deux dernières années.
Ils en mesurent aussi les répercussions sur le collectif. Selon eux, le burn-out d’un collaborateur pèse fortement sur :
- la charge de travail des autres membres de l’équipe (70 %) ;
- la motivation générale (69 %) ;
- la cohésion d’équipe (68 %).
Pour autant, ils se sentent peu armés pour le prévenir. Seuls 21 % se disent « tout à fait capables » de repérer les signes avant-coureurs, et 23 % s’en estime même « incapable ».
Levier n°2 : former les managers
Pour combler ce manque, l’étude préconise de former les managers au repérage précoce, et pas seulement à la gestion de crise. C’est la compétence qu’ils maîtrisent le moins, et pourtant la plus déterminante pour agir tôt.
Des marges de manœuvre encore limitées
Même mieux formé, le manager reste soumis à de fortes contraintes. Pour Anaïs Roux, directrice scientifique de Teale et psychologue du travail, il « n’est pas un mauvais capteur du burn-out par manque d’attention : il est structurellement mal placé pour le voir. Pris entre les objectifs qu’on lui fixe et l’équipe qu’il doit protéger, il absorbe une charge qui n’est pas seulement organisationnelle ; elle est aussi psychique. Repérer un signal faible demande du temps et de la disponibilité mentale : deux ressources que le management sandwich lui retire précisément. »
Selon le baromètre, les équipes, elles, sont nombreuses à travailler sous tension. En effet, 44 % des sondés déclarent travaillent fréquemment dans l’urgence ou jugent leur charge de travail excessive, et 40 % ne parviennent pas à déconnecter.
Levier n°3 : laisser aux managers plus d'espace pour agir sur la charge de travail de l'équipe
L’étude invite à accorder aux managers plus de marge de manœuvre sur la charge de travail de leurs équipes. Mieux ils peuvent l’ajuster, plus ils sont en mesure d’intervenir en amont et de préserver leurs collaborateurs. Autrement dit, la réponse passe aussi par l’organisation du travail.
Une aide qui se trouve hors de l’entreprise
Seuls 25 % des salariés en difficulté déclarent chercher et trouver de l’aide. Le plus souvent, ils se dirigent vers l’extérieur de l’entreprise, auprès de psychologues ou de psychiatres (30 %), de leur médecin traitant (25 %) ou de leurs proches (19 %). Le manager direct et les RH ne sont cités que par 1 % d’entre eux.
Les freins sont d’abord psychologiques et pratiques :
- 47 % des salariés concernés pensent que « ça va passer » ;
- 34 % manquent de temps ;
- 26 % craignent des répercussions sur leur vie professionnelle ;
- 20 % ne veulent pas risquer d’être mal vus.
La demande d’accompagnement existe pourtant, alors que 84 % des salariés seraient favorables à ce que leur assurance ou leur mutuelle leur propose un accompagnement personnalisé en cas de burn-out.
Levier n°4 : proposer un accompagnement extérieur
L’étude invite à garantir un accompagnement confidentiel et extérieur à la ligne hiérarchique. Une réponse directe aux craintes exprimées : la peur des répercussions professionnelles ou d’être mal vu freine le recours à une aide en interne. Pour les auteurs du baromètre, cette indépendance vis-à-vis du manager et des RH est une condition, et non une option, pour que les salariés osent franchir le pas.
*Étude réalisée en ligne par Ipsos BVA pour Teale, du 3 au 20 juin 2026, auprès d’un échantillon de 1 000 salariés du secteur privé issus d’entreprises de 250 salariés et plus, dont 387 managers, représentatif de cette population (méthode des quotas croisant sexe, âge, profession, région, taille d’entreprise et secteur d’activité).
**Le Copenhagen Burnout Inventory est un questionnaire scientifique validé (Kristensen et al., 2005). Il mesure l’épuisement selon trois dimensions indépendantes : personnelle, professionnelle et relationnelle. Les résultats sont exprimés sur une échelle de 0 à 100, avec trois seuils de lecture : pas de burn-out (moins de 50), épuisement modéré (de 50 à 74) et épuisement important à sévère (de 75 à 100).
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