Le « manager sandwich », sursollicité par sa direction et son équipe

« Le « manager sandwich » décrit un manager pris en étau entre la direction, qui lui demande de mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise, et son équipe, qui attend toujours plus d’accompagnement et de soutien de sa part. Cette double injonction existe depuis toujours, mais la pression s’accroît dans un monde du travail où tout va plus vite. »

« D’un côté, la direction en demande toujours davantage à ses managers : expliquer et faire appliquer les décisions, accompagner les salariés dans leur développement, alors qu’ils sont eux aussi touchés par cette crise du désengagement, s’investir dans toujours plus de projets, participer à toujours plus de réunions, préparer des reporting, sans généralement octroyer au manager du temps et des moyens pour réaliser correctement ces missions. »

« De l’autre, dans un contexte économique, politique et technologique incertain, les collaborateurs ont plus que jamais besoin de s’appuyer sur leur manager et d’être accompagnés dans leur développement. Le manager doit avoir réponse à tout pour pouvoir rassurer ses équipes et leur donner un cap dans un contexte mouvant. Résultat, il devient de plus en plus compliqué pour le « manager sandwich » de naviguer dans cet environnement et de répondre aux attentes de sa hiérarchie et de son équipe. En conséquence, de moins en moins de personnes ont envie d’endosser ce rôle, qui se traduit souvent par une double journée (missions d’encadrement et son propre travail opérationnel à livrer) : selon une enquête de l’Apec publiée début 2026, seuls 34 % des cadres veulent devenir manager, soit 8 points de moins qu’en 2022. »

Une situation risquée sur le plan humain et organisationnel

« Cette situation augmente la charge cognitive, la pression et peut, in fine, contribuer au désengagement des managers. Selon le rapport Gallup 2026 « State of the Global Workplace », le désengagement des managers a atteint un niveau record : seuls 22% se disent engagés au travail en 2025, contre 31% en 2022. »

« Pour les collaborateurs, avoir un manager désengagé peut les exposer à des risques psychosociaux. Ils peuvent alors se désinvestir à leur tour voire se mettre en arrêt de travail. »

« Pour l’organisation, ce phénomène a également un impact direct sur la performance de l’organisation, car le manager est la locomotive de l’entreprise. Sans son impulsion, les projets risquent de ralentir, le climat social de se fragiliser, avec pour conséquences directes une hausse de l’absentéisme et du turnover, et même un impact sur la marque employeur. »

Comment remédier à cette situation ?

Bâtir un socle managérial solide

« Face à ce risque, la première étape est de définir le modèle managérial de l’entreprise, en lien avec votre stratégie et votre vision, en répondant à ces questions :

• Quelle est notre vision du leadership ?

• De quel type de manager ai-je besoin ?

• Quel est son périmètre d’intervention et quelles sont ses missions ?

• Quelles sont les compétences attendues ?

• Comment va-t-on l’évaluer ? Quels comportements va-t-on valoriser ?

• Quelle la culture doit-il diffuser ?

« Bien entendu, les réponses à ces questions vont être différentes d’une culture d’entreprise à une autre, d’un secteur à un autre, d’une stratégie de développement à une autre…  »

Former avant que les problèmes ne surgissent

« Une fois que le socle managérial est défini, il faut se poser la question de comment on accompagne ces managers. Et selon moi, les entreprises qui font ça ont une longueur d’avance car elles n’attendent pas que des problèmes se présentent (burn out, arrêts maladie, désengagement, mauvais climat social…) pour mettre en place des actions car c’est souvent trop tard. Il faut avoir une vraie stratégie d’accompagnement de la ligne managériale pour prendre soin des managers. »

Rompre l’isolement du manager

« Les managers se sentent souvent très seuls : peu soutenus par leur hiérarchie, obligés de maintenir une certaine distance avec leur équipe. Bien souvent, sous couvert de leur accorder de l’autonomie, on les laisser gérer des situations complexes seuls. C’est pourquoi il est important de créer, au sein de l’entreprise, des espaces et des temps d’échanges entre pairs pour partager des problématiques et des bonnes pratiques. Cette respiration est essentielle pour leur permettre de prendre de la hauteur et de repartir avec des conseils immédiatement actionnables. De plus, la hiérarchie (les managers de managers) doit pouvoir servir de point d’appui et de relais que les managers peuvent facilement solliciter. »

Réinvestir le temps gagné grâce à l’IA dans l’accompagnement des collaborateurs

« Face à l’accumulation de tâches, l’IA peut être une aide précieuse, mais aussi un piège pour les managers. A mon sens, c’est une erreur d’utiliser l’IA pour mener encore plus de projets différents de front. Le temps libéré grâce à cette technologie doit, au contraire, être fléché vers l’accompagnement des collaborateurs : se rendre disponible pour écouter et conseiller, faire des feedbacks, accompagner la montée en compétences. Je pense que ce sont ces aspects de la fonction qui font qu’un manager se sent utile et qui donneront peut-être envie à d’autres personnes de prendre ce rôle. »

« Ce phénomène d’effet sandwich est un défi non pas individuel mais organisationnel. Si nous voulons réengager les managers et redonner de l’attractivité à cette fonction critique, l’impulsion doit impérativement venir d’en haut. Il est nécessaire de définir un modèle de leadership clair, de valoriser la fonction managériale et de sanctuariser du temps pour l’humain. Car prendre soin de ses managers, c’est prendre soin de l’avenir de toute son organisation. »