Le « silver ceiling » : le plafond de verre version senior

« Le mot silver ceiling ou « plafond d’argent » a été utilisé pour la première fois par l’entrepreneur américain Ken Fox, un entrepreneur américain, en 1999. Déjà à cette époque, on réfléchissait à comment mieux mobiliser notre main-d’œuvre vieillissante plutôt que de simplement la mettre à l’écart du marché du travail. Le silver ceiling désigne toutes les barrières structurelles qui entravent injustement l’avancement des employés expérimentés dans leur carrière, à la manière du plafond de verre qui empêche les femmes d’évoluer professionnellement. »

« Ce phénomène, qui touche les salariés parfois 10 à 20 ans avant leur départ à la retraite, est pourtant moins connu et moins documenté. Car lorsqu’on pense aux seniors dans le monde du travail, on a souvent l’image de personnes qui occupent des postes à responsabilité. Or, plusieurs études démontrent que lorsqu’un senior se retrouve en compétition avec une personne plus jeune pour une promotion, c’est plus souvent la seconde qui obtient le poste. Une étude américaine, réalisée en 2020, a comparé les carrières de différents employés qui travaillaient tous depuis trois ans au sein de la même entreprise. Le constat est sans appel : les employés âgés de 25 à 39 ans avaient 65 % de chances d’obtenir une promotion. Tandis que ceux âgés de 40 ans et plus n’avaient que 47 % de chances. Ce type de pratiques s’observe dans tous les secteurs d’activité, mais est particulièrement répandu dans les secteurs où la moyenne d’âge est basse, comme dans la tech. »

Des seniors associés à des stéréotypes négatifs

« La cause principale de la formation de ce silver ceiling réside dans les méthodes d’évaluation des salariés sur lesquelles sont basées les décisions de promotion. Généralement, deux dimensions sont prises en compte dans cette évaluation :

• la performance, c’est-à-dire ce que les collaborateurs ont accompli dans le rôle qu’ils occupent actuellement ;
• le potentiel, c’est-à-dire la capacité des collaborateurs à réussir dans un rôle plus avancé ou plus complexe à l’avenir. »

« Si la première dimension repose sur des éléments passés assez facilement objectivables, la seconde porte sur des prédictions qui sont, de fait, assez incertaines. Or, la recherche cognitive nous enseigne que lorsque les personnes doivent prendre des décisions dans des situations incertaines, elles passent d’une pensée rationnelle et systématique à une pensée heuristique. En clair, elles utilisent des raccourcis mentaux, de type stéréotypes, pour se faciliter la tâche. Ce qui joue en défaveur des travailleurs expérimentés, souvent associés à des stéréotypes négatifs : manque d’adaptabilité, résistance au changement, pas faciles à former… »

Une évaluation du potentiel difficile à objectiver

« Cette théorie a été confirmée par deux études empiriques. Nos premiers travaux se sont appuyés sur les données d’une grande institution financière belge. Nous avons demandé à cet employeur de partager avec nous leurs évaluations de performance, leurs évaluations du potentiel, ainsi que les promotions de l’année suivante. En analysant ces données, nous avons constaté que plus l’employé était âgé, plus ses chances d’obtenir une promotion l’année suivante étaient faibles. De plus, nous avons constaté que cela n’était pas expliqué par des différences de performance entre jeunes et anciens, mais par des différences dans les scores de potentiel attribués par le manager en fonction de leur âge. Plus l’âge est élevé, plus la moyenne des évaluations du potentiel est basse. »

« Nous avons procédé différemment pour notre deuxième étude. Nous avons présenté à un panel d’évaluateurs expérimentés deux profils de salariés fictifs similaires en tous points, mis à part l’âge : 28 ans dans un cas, 48 ans dans l’autre. Nous leur avons ensuite demandé d’évaluer leur potentiel. Là encore, le profil plus âgé a recueilli, en moyenne, des notes plus basses. Nous avons ensuite demandé à ces évaluateurs : dans quelle mesure pensez-vous que les personnes âgées s’adaptent moins facilement que les plus jeunes ? Et on a remarqué une corrélation entre les évaluateurs qui répondaient par l’affirmative et ceux qui attribuaient des scores plus faibles au profil senior. Cela confirme que les stéréotypes pèsent réellement sur les décisions de promotion. »

Un problème dans des sociétés vieillissantes

« Cette discrimination par l’âge est d’autant plus problématique quand elle intervient dans des pays, comme la France, où la main-d’œuvre est vieillissante, où la natalité est en baisse et où l’âge du départ à la retraite va progressivement reculer. Pour prendre l’exemple belge, pour 100 personnes qui quittent le marché du travail, seulement 17 jeunes y entrent. La tendance est similaire en France. Cette évolution démographique incite les entreprises à retenir leurs salariés expérimentés, et notamment les meilleurs performers, quel que soit leur âge. Or, ignorer le potentiel des collaborateurs seniors et les traiter injustement risque de les démotiver, de créer des tensions dans les équipes et de multiplier les départs de l’entreprise. On observe d’ailleurs que le job hopping, qu’on associe typiquement aux jeunes, augmente maintenant plus vite chez les personnes plus âgées. »

« Le développement de l’IA rend également les compétences acquises par ces salariés expérimentés de plus en plus stratégiques pour rester compétitifs. Les RH doivent capitaliser sur ces compétences pour permettre à l’entreprise de continuer à grandir. Enfin, cette discrimination basée sur l’âge est purement illégale et peut coûter cher à l’employeur. »

Quelles actions RH pour casser le « plafond d’argent » ?

« La bonne nouvelle, c’est que le silver ceiling n’est pas une fatalité. Il peut être combattu par les entreprises à condition que celles-ci basent davantage les évaluations de leurs salariés sur des comportements précisément définis. Les RH peuvent notamment inciter les managers à évaluer les compétences et le potentiel de manière plus concrète pour laisser moins de place aux biais. Par exemple, plutôt que d’évaluer une soft skill comme l’adaptabilité sur une échelle de 1 à 5, demandez-leur de répondre à des questions plus spécifiques, de type : comment ce collaborateur réagit-il aux nouvelles informations ? Comment gère-t-il les retours qu’on fait sur son travail ? Comment réagit-il face au changement ? »

« Le potentiel peut, lui, être plus finement et justement jaugé en définissant le type de comportement et de montée en compétences attendu pour telle fonction à telle échéance. Enfin, les RH doivent encourager les managers à motiver leurs décisions en détaillant les informations sur lesquelles ils se basent pour faire évoluer les personnes de leur équipe et comment ils pondèrent ces critères. Cela rationnalise la prise de décision et neutralise les stéréotypes. »

«  En définitive, s’attaquer au silver ceiling est bénéfique pour tous les employés, car ce qui est unique dans le biais lié à l’âge, c’est qu’il nous touchera tous un jour. C’est donc aussi un problème pour les générations futures. Nous avons tous à gagner à combattre cette discrimination. »