La « performance contextuelle », nouvelle méthode d’évaluation des salariés

« La performance contextuelle consiste à évaluer une personne à la lumière des conditions dans lesquelles elle évolue, et non uniquement à travers ses résultats. Autrement dit, il ne s’agit pas uniquement de savoir ce qui a été produit, mais également dans quelles conditions cela a été produit. Le postulat à l’origine de ce concept, c’est qu’une performance n’émerge jamais dans le vide : elle est influencée par le contexte de vie du salarié, les ressources disponibles, son niveau de charge mentale, son environnement de travail et ses singularités. »

« Or, la plupart du temps, les entreprises évaluent tous les membres d’une équipe avec le même étalon, sans tenir compte des spécificités inhérentes à chacun. On applique à tout le monde la même grille d’évaluation, le même rythme annuel, le même format de feedback, que le salarié soit en pleine montée en compétences, en sortie de burn-out, en retour de congé, parent d’un enfant malade ou présente un profil cognitif atypique. Pour moi, ce même étalon est une équité de façade qui produit, en réalité, beaucoup d’injustice et de désengagement silencieux (le fameux quiet quitting). »

3 dimensions à intégrer à vos évaluations

« Pour intégrer les conditions du travail effectué à vos évaluations, il faut prendre en compte trois dimensions. »

Le contexte de vie

« Le contexte de vie décrit la situation personnelle du collaborateur à un instant T : un deuil, une séparation, une naissance, un déménagement… C’est biologique : un cerveau en état de stress chronique a beaucoup moins de bande passante pour ses tâches professionnelles et s’avère moins performant sur des tâches complexes. Donc évaluer cette personne avec la même grille que son collègue à côté, qui est en vitesse de croisière, c’est mesurer des choses qui ne sont pas comparables. »

Le mode de fonctionnement de la personne

« La deuxième dimension, c’est le mode de fonctionnement de la personne, qui est unique. Au travail, on croise de nombreux profils neuroatypiques sans le savoir. La personne ignore parfois, elle-même qu’elle est DYS, TDAH ou HPI. Au sein d’un collectif, cette neurodiversité est une ressource très riche, mais c’est important pour un manager d’avoir cette clé de lecture pour comprendre dans quelles conditions ces profils au fonctionnement différent excellent. Pour donner un exemple : un collaborateur TDAH peut produire une qualité de travail exceptionnelle et abattre une quantité de travail impressionnante en mode sprint intensif ; en revanche, il peut être en difficulté sur de la régularité. Donc, ce n’est peut-être pas judicieux de l’évaluer sur la régularité de ses productions. »

La charge cognitive invisible

« La troisième facette est la charge cognitive invisible : lorsqu’on gère une contrainte forte (financière, relationnelle, managériale ou organisationnelle), elle occupe une partie de la capacité de traitement disponible de notre cerveau, qu’on le veuille ou non. Un manager ou un RH au centre d’un conflit d’équipe non résolu depuis trois mois n’a pas les mêmes ressources disponibles pour performer que son pair, qui se trouve dans une équipe stable, où règne une bonne ambiance.

La performance contextuelle : le mode d’emploi pour les RH

Premier levier : intégrer une conversation de contexte avant l’entretien d’évaluation

« Une semaine avant l’entretien d’évaluation, le manager peut organiser un point avec chaque membre de son équipe. L’objectif de cette conversation ? Permettre de mieux interpréter les résultats et de prendre de meilleures décisions. Il peut, par exemple, demander à chacun :

• dans quelles conditions as-tu travaillé ces derniers mois ?
• quelles ont été les principales contraintes ou ressources qui ont eu un impact sur ton travail ?
• de quoi es-tu le plus fier dans ta manière de travailler ce trimestre, indépendamment des résultats obtenus ? »

Deuxième levier : distinguer performance de résultat et performance de processus

« Le résultat, qu’on le veuille ou non, dépend en partie du contexte externe : le marché, la conjoncture, les ressources allouées. Le processus, lui, décrit la qualité de l’engagement de la personne, sa progression, sa façon de travailler. Si on évalue les deux, performance de résultat et performance de processus, on a une image beaucoup plus juste et équitable. »

« En ce moment, un commercial dans le secteur de l’énergie est particulièrement chahuté par le contexte international, la guerre au Moyen-Orient, la politique de Trump, etc. Si son évaluation tombe pile poil à ce moment-là, sa performance de résultat risque d’être assez mauvaise. En revanche, si, pendant cette période, la personne a fait preuve d’une résilience incroyable, a découvert des marchés alternatifs et s’est révélée un super team player qui a reboosté ses collègues, sa performance de processus est excellente et doit être valorisée. »

Troisième levier : adapter le rythme d’évaluation

« Un entretien d’évaluation annuel peut être une aberration pour quelqu’un dont l’environnement de travail change très rapidement. Intégrer des check-in trimestriels, plus courts, plus centrés sur « où en es-tu ? », « de quoi as-tu besoin ? », est, dans certains cas, bien plus utile qu’un point d’étape annuel pour ajuster des éléments avant qu’un désengagement, une frustration, des non-dits s’installent. »

Quatrième levier : former les managers à l’observation contextuelle

« Certains managers évaluent les salariés à partir d’une impression globale, qui peut être teintée de biais. Les former à observer des comportements spécifiques dans leur contexte, et pas juste les résultats, c’est ce que font les équipes sportives de haut niveau depuis longtemps. Imaginons un entraîneur d’athlétisme s’adressant à un sprinter qui a effectué un 100 mètres en 10,45 secondes alors que son record personnel est de 10,20 secondes. Un mauvais coach lui dira « Tu es moins performant qu’avant ». Tandis qu’un bon entraîneur se posera les bonnes questions :

• l’athlète revient-il de blessure ?
• sort-il d’une semaine de forte charge d’entraînement ?
• courait-il face à un vent défavorable ?
• est-il dans une phase de reconstruction technique ?

Le chrono reste une donnée importante mais il doit être interprété à la lumière du contexte, précisément pour éliminer de nombreux biais :

• de récence (« je juge uniquement ce que j’ai vu aujourd’hui »)
• de halo (un mauvais résultat est synonyme d’une mauvaise performance)
• de comparaison (« je compare deux situations incomparables »). »

Quels bénéfices pour les entreprises ?

« Pour moi, les RH ont tout autant à gagner à se mettre dans cette posture de contextualisation. L’objectif n’est évidemment pas de baisser le niveau d’exigence ou de chercher des excuses en cas de mauvais résultats, mais d’augmenter le niveau de compréhension, d’apporter une appréciation plus juste, plus précise et surtout plus utile de la contribution réelle d’un salarié à un moment donné. »

« Cette posture permettra notamment de mieux détecter les situations de surcharge, de désengagement ou d’épuisement avant qu’elles ne deviennent critiques et, en réaction, d’adapter plus rapidement les ressources, les soutiens ou l’accompagnement nécessaire, pour favoriser l’engagement et la motivation durable des collaborateurs. »

« Elle présente l’avantage de valoriser les progrès et efforts réels fournis par les collaborateurs, pas uniquement les résultats visibles, ce qui donne aux RH une vision plus fiable du potentiel réel des salariés. »

« Enfin, elle améliore la qualité du dialogue entre managers et collaborateurs par la prise en compte de la diversité des situations et des modes de fonctionnement de chacun. Elle développe une culture de la performance plus humaine, sans renoncer à l’exigence. Elle renforce les liens de proximité et de confiance entre les individus, dans un monde où l’IA et le travail à distance sont omniprésents. »