Le « glossy work » : ce job de rêve très différent du poste réel
Le mot RH de la semaine. Violaine Danae, consultante en transformation organisationnelle, décrypte le « glossy work », ce vernis qui embellit le poste au détriment du réel.
« Le glossy work, c’est quand le travail raconté est bien plus attirant que le travail réel. C’est le fait de poser un vernis pour embellir une situation professionnelle. Ce travail peut être glamourisé par l’employeur, lors du processus de recrutement ou du parcours d’intégration. Mais il peut aussi l’être par le salarié lui-même, s’il présente à son entourage son métier uniquement sous l’angle le plus passionnant, qui représente peut-être seulement 20% de ses tâches au quotidien. »
« Ce terme a été conceptualisé en 2018 par Sandra Spataro et Lisa E. Cohen, deux chercheuses américaines, dont les travaux portaient sur le métier de fact-checkers dans les magazines de mode. Ces personnes avaient tendance à dire : “Je travaille pour un magazine de mode, c’est très glamour”, alors que leurs missions en elles-mêmes étaient assez opérationnelles et routinières. »
Les dimensions du travail les plus souvent survalorisées
« Cette survalorisation du travail peut recouvrir plusieurs aspects. On peut promettre, en entretien d’embauche, un rythme de travail où les périodes intenses s’entrecoupent de périodes plus calmes. Et puis, une fois que le collaborateur est en poste, il se rend compte que les périodes calmes n’existent pas vraiment. »
« Ces arrangements avec la réalité peuvent également concerner le niveau d’autonomie ou de responsabilité. Par exemple, on peut valoriser un environnement de travail très collaboratif, alors que les salariés sont le plus souvent livrés à eux-mêmes. Ou bien, à l’inverse, on peut indiquer au candidat qu’il disposera d’une grande marge de manœuvre pour prendre des décisions et, une fois recruté, le collaborateur s’aperçoit qu’il doit passer par quatre étapes de validation pour le moindre projet. »
« Le style de management est également parfois décrit comme collaboratif et participatif alors qu’il est, dans les faits, directif. Dans ces différents exemples, ce qui cause le plus de frustration chez le salarié, ce n’est pas que le travail soit organisé de telle ou telle façon, c’est le fossé entre le discours et les pratiques professionnelles. »
Pourquoi les organisations en arrivent là
« Si le glossy work prospère dans certaines entreprises, c’est souvent parce qu’elles ont du mal à recruter sur une typologie de postes ou dans certains secteurs. La tentation de donner une grande importance à des éléments anecdotiques, mais séduisants, du poste ou d’exagérer l’intérêt des missions peut alors devenir irrésistible. »
« Ce décalage peut également être lié à une déconnexion de l’entreprise de ce qui se passe réellement sur le terrain. Le glossy work n’est pas forcément un mensonge ou une omission volontaire, il peut être inconsciemment intégré par une direction, des équipes RH et des top managers, qui ne savent pas précisément ce à quoi les opérationnels emploient leurs journées. Leur vue peut être parcellaire : ils peuvent considérer qu’un poste se résume à 30 % des tâches d’un collaborateur au quotidien et occulter les 70 % restants. C’est un phénomène que l’on retrouve aussi bien dans des start-up, aux métiers souvent en mutation rapide au sein même de l’organisation, que dans de plus grandes entreprises déjà très structurées. »
Quels sont les risques du « glossy work » ?
« Ce décalage entre travail perçu et travail réel peut avoir des conséquences opérationnelles, car comment structurer efficacement une organisation qui n’aurait pas conscience de 70 % de travail réel réalisé par certaines équipes ou fonctions, mais aussi sur la motivation des salariés et la capacité des entreprises à fidéliser leurs collaborateurs sur ce poste. »
« Sur les métiers les plus employables, les salariés prendront rapidement la décision de partir si la réalité est très différente de ce qu’on leur a décrit. Or cette déception n’est pas toujours communiquée. L’entreprise peut, alors, être prise de cours et voir la personne partir avant même d’avoir pu lancer un nouveau recrutement. L’autre option face au glossy work est de rester tout en se désengageant. C’est le fameux quiet quitting, qui, dans des cas extrêmes, peut conduire au bore out ou au burn out. Enfin, le risque à plus long terme d’une organisation déconnectée de son travail réel, et qui ne s’en rend pas compte, c’est d’être moins performante : le glossy work devient alors un symptôme d’une organisation qui traverse une transition profonde, et où les rôles, les responsabilités, les circuits de décisions, et la façon dont l’information circule sont en reconfiguration constante. »
Ce que la fonction RH peut faire concrètement
« Au stade du recrutement, pour construire la fiche de poste, le recruteur et le manager doivent prendre des informations auprès des collaborateurs qui exercent ce métier en leur demandant : « De quoi sont constituées vos journées ? ». Ensuite, inclure une personne de l’équipe dans le processus de recrutement permet d’avoir un discours plus authentique auprès des candidats. Le fait qu’elle puisse parler de son quotidien, de son environnement de travail et de ses collègues, et répondre aux questions est très apprécié des candidats. »
« Les RH peuvent aussi instaurer des rendez-vous où le travail est discuté au sein de l’entreprise : comment cette fonction est-elle organisée en ce moment ? Comment les personnes occupent-elles réellement leur temps ? Quels sont les process, les tâches réelles ? Ces discussions contribuent à l’efficacité et au bien-être au travail. Ce sont également elles qui permettent de s’apercevoir quand vient le moment de recruter ou de faire évoluer des collaborateurs : “Ah, ce n’est pas la perception qu’on en avait.” »
« La fonction RH se met au service de la stratégie de l’organisation. Ce rôle induit qu’elle peut être tentée de traduire comment l’entreprise se voit plutôt que comment elle est véritablement organisée et structurée. Le défi pour les RH est donc d’arriver à écouter et interpréter les bruits de ce qui se passe dans la réalité, en multipliant les points de contacts et les immersions dans les équipes de terrain. »
Violaine Danae est consultante en transformation organisationnelle spécialisée dans l’accompagnement des entreprises en croissance, reprise et restructuration.
