Le « growth mindset » : l’état d’esprit qui change tout au travail

« Le growth mindset (ou état d’esprit de développement) est la croyance selon laquelle nos capacités, nos compétences, nos acquis évoluent dans le temps. C’est l’idée que l’on peut toujours grandir, évoluer, apprendre et que le résultat de notre travail ou de notre vie ne définit pas qui nous sommes. Cet état d’esprit s’oppose à ce qu’on appelle le fixed mindset (état d’esprit fixe), qui consiste à penser que lorsque nos capacités, notre intelligence ont atteint leurs limites, on ne pourra plus progresser, même si on travaille. »

Un concept né d’une expérience avec des enfants

« Le growth mindset été conceptualisé dans les années 90 par Carol Dweck, professeure et psychologue à l’université de Stanford. Tout est parti d’une expérience avec des enfants, divisés en deux groupes, auxquels elle a fait passer un test accessible. Ils ont tous réussi. Au premier groupe, elle a dit : « Bravo ! Vous avez réussi, vous devez être super intelligents ». Tandis qu’aux enfants du deuxième groupe, elle a dit : « Bravo, vous avez fourni beaucoup d’efforts pour réussir. » »

« À la suite du test, elle leur a proposé de passer un test plus difficile. La majorité des enfants appartenant au premier groupe a refusé. Le deuxième groupe a accepté de retenter le test plus difficile pour voir ce qu’ils pouvaient faire. Finalement, tous ont passé ce test, et les enfants du deuxième groupe ont obtenu de bien meilleurs résultats que ceux du premier. Le postulat de Carol Dweck, c’est que quand on associe l’identité d’un enfant à son résultat, on le fige. Alors que quand on souligne l’effort fourni, on le met en mouvement. »

« Le growth mindset reste encore très largement méconnu en France : seuls 8 % des Français savent précisément ce que signifie cet état d’esprit de développement, selon la dernière étude Fasterclass. 73 % déclarent n’en avoir jamais entendu parler. Pourtant, quand on leur explique le concept, 85 % de l’échantillon y adhèrent. En revanche, seuls 24 % déclarent vivre le growth mindset au travail, preuve qu’il existe un vrai décalage entre les aspirations de développement des salariés français et la réalité de leur quotidien professionnel. »

Deux manières radicalement différentes de réagir face à des situations de travail

« Au travail, le growth mindset et le fixed mindset sont deux manières de réagir différemment à des situations concrètes et souvent banales. Par exemple, si un manager vous demande de faire quelque chose que vous ne maîtrisez pas, la personne en mode fixed minset répondra : « Ça, je ne suis pas capable de le faire », alors que celle qui a une approche growth mindset dira : « Je ne sais pas encore le faire, mais je vais essayer et je vais apprendre de cette expérience ». Les personnes en growth mindset sont plus partantes pour tester, innover, n’ont pas peur de se tromper, alors que celles en fixed minset s’accrochent à leur confort, à leurs acquis. »

« Autre exemple : quelqu’un de fixed mindset va être très fermé au feedback. Il ne va pas en demander parce qu’il ne veut pas se mettre en difficulté, s’exposer à la critique. Souvent, ces personnes ont du mal à recevoir un feedback correctif parce qu’elles le vivent comme une humiliation, comme une attaque sur leur identité. A l’inverse, en growth mindset, on va percevoir ce retour comme une information précieuse qui va nous permettre de progresser, de nous améliorer. »

« Enfin, ces deux états d’esprit se traduisent par des réactions diamétralement opposées face au succès des autres. En mode fixed mindset, on va ressentir cette réussite comme une menace, on va être jaloux et on va se décourager. En mode growth mindset, on peut se sentir inspiré du succès des autres, chercher à comprendre comment ils ont réussi et transposer ce schéma pour soi. »

« Il est important de noter qu’une personne ne se trouve pas en permanence dans un état d’esprit ou l’autre. On peut avoir une sensibilité plutôt fixed ou plutôt growth. Mais ces états varient en fonction du sujet, de notre humeur, de notre état de fatigue, de notre énergie, du contexte… »

Ce qu’une culture fixed mindset coûte à l’entreprise

« Le principal risque d’une culture fixed mindset pour l’entreprise est d’obtenir de moins bonnes performances : nos entreprises, nos modes de fonctionnement et de travail, nos objectifs, les compétences dont on a besoin évoluent vite, qui plus est à l’heure de l’intelligence artificielle. Dans ce contexte géopolitique et technologique très mouvant et incertain, traversé par de nouvelles organisations, de nouvelles technologies, de nouvelles façons de travailler, c’est très compliqué d’avoir des équipes qui résistent au changement. »

« En fixed mindset, les gens vont camper sur leur position, préserver leur périmètre, éviter de nouvelles responsabilités ou rester silencieux quand il faudrait prendre des initiatives. Ce sont des mécanismes d’autoprotection. Ils vont prononcer des phrases du type : « On a toujours fait comme ça », « Ce n’est pas mon rôle », « Je suis pas fait pour ça », « De toute façon, ça marchera pas ». En growth mindset, on va tenter d’apprendre de ces situations qui changent et de les transformer en opportunité. L’innovation est également freinée par le fixed mindset, car dans cette approche, on craint l’échec. Or, l’innovation n’existe pas sans droit à l’échec et à l’expérimentation. »

Ce que les employeurs et les RH peuvent faire concrètement

Garantir la sécurité psychologique et une culture du feedback

« Cultiver le growth mindset suppose deux préalables indispensables, à commencer par l’instauration d’un climat de sécurité psychologique. Un collaborateur qui a peur de dire qu’il ne sait pas, qui n’ose pas tester de nouvelles choses se trouve dans l’incapacité d’agir. La deuxième condition, c’est de développer une culture du feedback, pour nourrir vos collaborateurs et encourager leur progression. »

Valoriser l’effort, pas le résultat seul

« Une des erreurs classiques au travail consiste à valoriser les collaborateurs qui savent déjà, plutôt que ceux qui apprennent. A la manière dont Carol Dweck disait aux enfants : « Bravo, tu as réussi, tu as dû énormément travailler », il faut valoriser le goût de l’effort davantage que le fait de savoir déjà. »

Analyser les erreurs au lieu de les sanctionner

« Au lieu de sanctionner les erreurs, il est plus intéressant de les analyser et de voir ce qu’on en retire. On entend souvent parler de « droit à l’erreur », mais nous préférons parler de « droit à l’expérimentation ». Car le droit à l’erreur peut laisser penser qu’on l’a commise parce qu’on a été négligent, ce qui n’est pas acceptable. En revanche, un salarié doit pouvoir se tromper parce qu’il a testé et qu’il ne savait pas quel résultat il allait obtenir. »

L’exemplarité des RH, condition sine qua non

« Les RH ont une responsabilité particulière parce qu’ils sont les gardiens du temple ; ils sont les garants des valeurs de leur entreprise, du respect du cadre. Ils sont aussi très observés et doivent être d’autant plus exemplaires. Les travaux de René Girard ont montré que le mimétisme est l’un des comportements les plus ancrés chez l’être humain. Si le RH est dans un état d’esprit de fixed mindset, il aura beau promouvoir le growth mindset, les gens se diront : « Ce sont les actes qui comptent, pas les paroles. » »

« Commencez par vous poser la question : est-ce que je suis majoritairement dans un growth mindset ou dans un fixed mindset ? Et dans quelle situation je ne le suis pas ? Cette prise de recul, on ne la prend pas assez souvent. La deuxième clé, c’est expérimenter l’inconfort : accepter de nouvelles missions, demander du feedback à des collègues, qu’ils soient vos supérieurs ou non. »

« En définitive, le growth mindset remet la responsabilité au centre : nous ne sommes pas responsables des événements extérieurs qui nous touchent, mais nous le sommes de notre réaction à ces événements. Il met également les personnes en mouvement en leur ouvrant la possibilité de ne pas subir la situation. »