Harcèlement au travail : pourquoi vos salariés ne signalent pas tout

Encore faut-il qu’elles soient signalées. Selon une enquête** menée par Reversens et publiée le 29 septembre, moins d’une situation problématique sur quatre arriverait jusqu’aux interlocuteurs chargés de la traiter. C’est ce qu’estime 46 % des professionnels du signalement (DRH, juristes, référents harcèlement, élus CSE…) interrogés par le cabinet de psychologues.

L’étude confronte le vécu des salariés à l’expérience des professionnels qui recueillent les alertes. Peur pour la carrière, sentiment d’inutilité, crainte de perdre son emploi : les freins sont réels et ils varient nettement d’un secteur à l’autre. D’où l’importance d’ajuster votre dispositif à la réalité de vos équipes.

Des alertes en hausse, une parole encore retenue

82 % des professionnels du signalement constatent une hausse des alertes depuis trois ans. 34 % la jugent même forte. Cette progression ne signifie pas forcément que les situations se multiplient. Elle traduit aussi une parole qui se libère et des dispositifs mieux connus.

Mais une partie des salariés reste en retrait. 31 % des personnes interrogées estiment qu’elles n’oseraient pas signaler une situation grave et répétée dont elles seraient victimes. Les salariés de l’hôtellerie-restauration (38 %) et du médico-social (37 %) sont ceux qui osent le moins. Ce sont aussi les deux secteurs où les comportements hostiles sont les plus fréquents.

« Le chiffre qui doit retenir l’attention n’est pas seulement celui de l’exposition : c’est l’écart entre ce qui est vécu et ce qui est signalé. Tant que la peur des conséquences l’emporte sur la confiance dans le dispositif, une large part des situations reste invisible », estime Anne-Sophie Chéron, psychologue clinicienne et fondatrice du cabinet Reversens.

Pourquoi certaines situations problématiques ne remontent jamais ?

Les freins au signalement sont nombreux et se cumulent souvent. Leur poids varie fortement selon les univers professionnels, ce qui change la façon d’y répondre.

La peur pour sa carrière et pour son emploi

Parmi les salariés qui hésiteraient à signaler une situation grave dont ils seraient victimes, 46 % l’expliquent par la peur des conséquences de ce signalement pour leur carrière. Cette crainte est particulièrement forte dans la banque-finance (52 %) et le numérique (51 %). La peur d’être mis à l’écart y est aussi plus marquée qu’ailleurs, à 35 % dans la banque-finance et 34 % dans le numérique, contre 30 % en moyenne. Ces deux secteurs sont pourtant ceux où les comportements hostiles sont les moins fréquents.

La crainte de perdre son emploi concerne, elle, d’autres secteurs. Alors qu’elle est citée par 24 % des salariés hésitants en moyenne, elle atteint 34 % dans l’hôtellerie-restauration, 33 % dans le BTP et 31 % dans le commerce et le transport. Cette peur reste marginale dans l’administration (10 %) et l’enseignement (15 %), des univers où l’emploi est souvent plus stable.

Le sentiment qu’un signalement ne changera rien

Autre frein, les doutes sur l’utilité de la démarche. 42 % des salariés hésitants pensent qu’un signalement ne changerait rien. C’est davantage encore dans l’administration (49 %), l’enseignement (47 %) et la santé (46 %). Des secteurs où la procédure est aussi plus souvent jugée trop longue ou difficile (34 % dans l’administration et 31 % dans l’enseignement, contre 26 % en moyenne). Ici, le frein au signalement tient moins à la peur des conséquences qu’au manque de confiance dans le traitement de l’alerte.

La crainte des représailles et de ne pas être cru

37 % des salariés hésitants redoutent les représailles de la personne concernée. Une crainte plus marquée dans l’hôtellerie-restauration (42 %), le médico-social et le transport (41 % chacun).

La peur de ne pas être cru concerne 34 % des salariés qui hésitent à signaler une situation grave dont ils seraient victimes. Elle monte à 39 % dans le médico-social et à 37 % dans la santé et l’hôtellerie-restauration. Pour Reversens, cette crainte renvoie à la question des preuves et des témoins. Une partie des comportements, notamment à caractère sexuel, échappe au regard du collectif. Sans témoin, la parole de la victime devient alors plus difficile à étayer.

Le risque de l’après-enquête

Les risques ne disparaissent pas une fois l’alerte lancée. Même lorsque la personne mise en cause est écartée, elle conserve souvent des soutiens en interne, qui peuvent prolonger l’hostilité envers la victime.

« La difficulté de ce type d’enquête consiste alors, quand bien même les comportements seraient caractérisés et le mis en cause écarté, à traiter la question des clans et des alliances pour que la victime puisse retrouver un environnement de travail apaisé sans faire l’objet d’un harcèlement de représailles par les figures de substitution du mis en cause », prévient Anne-Sophie Chéron.

Ne pas savoir à qui s’adresser

Dernier frein cité par les salariés, plus discret, le manque de repères sur les interlocuteurs à solliciter. 20 % des personnes qui hésitent ne savent tout simplement pas vers qui se tourner face à ce type de situations. Ce chiffre atteint 26 % dans l’hôtellerie-restauration et le BTP, 23 % dans le commerce et le transport. Il tombe à 12 % dans la banque-finance et à 13 % dans le numérique. Les salariés de terrain semblent les moins bien informés des canaux existants.

Comment lever ces freins dans votre organisation ?

Vous êtes en première ligne pour recueillir et traiter les alertes. Mais une partie des situations problématiques ne vous parvient jamais. Plusieurs leviers permettent de renforcer la confiance des salariés, pour qu’ils osent davantage les signaler.

« L’essentiel se joue en amont et en aval de l’alerte. En amont, il faut des canaux d’écoute clairement identifiés, protecteurs, dans lesquels le salarié n’a pas le sentiment de prendre des risques. En aval, il faut traiter chaque situation avec rigueur et méthode, car une enquête mal conduite peut faire autant de dégâts qu’un silence », souligne Anne-Sophie Chéron.

Rendre les canaux visibles au plus près du terrain

Dans les métiers de terrain, la visibilité des dispositifs compte autant que leur existence. Les équipes en horaires décalés, sur chantier ou au contact du public n’ont pas toujours accès aux outils internes. Un affichage sur site, le relais des managers de proximité ou un canal accessible hors du poste de travail peuvent aider à les faire connaître.

Tous les salariés ne se tournent pas non plus vers les mêmes interlocuteurs. Les RH, un représentant du personnel ou une autorité extérieure n’inspirent pas la même confiance à chacun. Pouvoir choisir à qui s’adresser peut faciliter la démarche.

Protéger l’auteur du signalement

Dans la banque-finance et le numérique, où la peur pour la carrière est la plus forte, garantir la confidentialité est déterminant pour encourager les signalements. Cela porte sur l’identité de l’auteur, mais aussi sur ce qui est partagé avec l’équipe et la hiérarchie pendant l’enquête.

Dans l’hôtellerie-restauration, le BTP, le commerce et le transport, la peur de perdre son emploi pèse davantage qu’ailleurs. Il peut alors être utile de rappeler la loi. Un salarié ne peut être ni sanctionné ni licencié pour avoir signalé de bonne foi des faits de harcèlement.

Montrer que le signalement est suivi d’effets

Dans l’administration, l’enseignement et la santé, le doute sur l’utilité d’un signalement est plus répandu qu’ailleurs. La confiance passe alors par la transparence du processus. Accuser réception rapidement, présenter les étapes à venir et annoncer des délais peut rassurer l’auteur de l’alerte. Le tenir informé de l’avancement, puis de la clôture de l’enquête, montre que son signalement a été pris en compte. Cette transparence reste compatible avec la confidentialité. Elle ne suppose pas de détailler les échanges ni les éventuelles sanctions.

Conduire l’enquête avec méthode

La qualité de l’enquête conditionne la crédibilité de tout le dispositif. Plusieurs principes fondent une enquête solide : les enquêteurs n’ont pas de lien hiérarchique avec les personnes concernées, la victime présumée, la personne mise en cause et les témoins sont tous entendus, et chaque audition fait l’objet d’un compte rendu relu et signé. Pendant ce temps, l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour protéger la victime présumée. Il peut par exemple séparer les personnes concernées en modifiant les horaires ou l’affectation de la personne mise en cause, plutôt que ceux de la victime. Et quand l’impartialité est difficile à garantir en interne, un tiers extérieur peut aussi conduire l’enquête.

Accompagner l’équipe après l’enquête

Le traitement d’un signalement ne s’arrête pas à la conclusion de l’enquête. Pour la victime, le retour à un quotidien apaisé dans l’équipe reste à construire. Des points de suivi réguliers dans les semaines qui suivent permettent de repérer d’éventuelles représailles. Une vigilance du manager sur les signaux faibles y contribue aussi, qu’il s’agisse de mise à l’écart ou de remarques. Selon la situation, une réorganisation de l’équipe ou un accompagnement collectif peut apaiser les tensions. Ce suivi pèse au-delà du cas traité. Si l’auteur d’un signalement en subit les conséquences, ses collègues hésiteront d’autant plus à parler.

*enquête réalisée en ligne auprès de 2 000 actifs travaillant dans une structure privée ou publique d’au moins cinq personnes.

*enquête réalisée en ligne du 9 au 16 septembre 2026 auprès de 5 800 actifs exerçant en France. Elle repose sur deux volets distincts, l’un mené auprès de 3 100 salariés, l’autre de 2 700 professionnels déclarant, dans le cadre de leur fonction ou de leur mandat, recevoir, recueillir, accompagner ou traiter des signalements liés à des situations de harcèlement, de violences, de discriminations ou de comportements professionnels inadaptés. Cette population comprend des DRH et RRH, juristes sociaux, référents harcèlement, médecins du travail, membres de CSE…