Compétences, IA, transformation : les priorités des DRH pour 2027
La deuxième édition de l’enquête DRH Augmentée de PwC dessine les chantiers qui attendent la fonction RH. Anticipation, compétences et intelligence artificielle dominent l’agenda, avec des moyens toujours plus contraints.
La fonction RH n’a jamais été aussi attendue sur la stratégie, mais ses ressources, elles, ont rarement été aussi limitées. Ce paradoxe traverse la deuxième édition de l’enquête DRH Augmentée, publiée par PwC France et Maghreb le 10 novembre*. À l’approche de 2027, les réponses des professionnels RH interrogés font émerger sept chantiers prioritaires.
1. Anticiper les mutations plutôt que les subir
L’anticipation des mutations du travail et l’accompagnement du changement constituent les priorités numéro 1 pour les directions des ressources humaines : 71 % des répondants les placent en tête. Il ne s’agit plus seulement pour les DRH d’accompagner des transformations décidées ailleurs. L’entreprise attend aussi d’eux qu’ils testent les répercussions humaines de ces projets avant même leur lancement. Capacités d’adoption, impacts sur les métiers et risques de compétences entrent alors dans les arbitrages du comité de direction.
« Chaque décision produit des effets en chaîne : réduire les coûts peut fragiliser l’engagement, accélérer sur l’IA transforme les besoins en compétences, investir dans les talents reste vain sans réelles perspectives de mobilité. La valeur du DRH réside précisément dans sa capacité à rendre ces interdépendances visibles et à éclairer les arbitrages du Comité Exécutif », décrypte Fabien Richard, Associé Consulting Workforce chez PwC France et Maghreb.
Tous les DRH n’occupent pas encore cette place hautement stratégique. L’étude distingue plusieurs postures face au changement :
- les catalyseurs (34% du panel) : ils accélèrent le changement et mobilisent les énergies autour des transformations ;
- les coordinateurs (26 %) : leur rôle consiste à assurer la cohérence entre les programmes, les métiers et les priorités ;
- les anticipateurs (24 %) : ils interviennent plus en amont, dès la conception des trajectoires de transformation.
Pour PwC, ces postures dessinent une progression plutôt que des profils figés. Passer de coordinateur à catalyseur, puis de catalyseur à architecte du changement, suppose de gagner en données, en influence, en capacité prospective et en légitimité économique.
2. Attirer les profils rares sans tout miser sur le salaire
Le marché ralentit, les recrutements aussi. Pourtant, deux tiers des répondants classent l’attraction et la rétention des talents au deuxième rang de leurs priorités. Ce chantier est particulièrement critique quand on recrute sur des compétences rares sur le marché.
Or, pour attirer ces profils et dans un contexte budgétaire contraint, la rémunération n’est pas le seul levier jugé efficace. La marque employeur et les avantages sociaux innovants recueillent chacun 92 % d’avis favorables. Le parcours d’intégration personnalisé atteint 84 % et la politique de rémunération compétitive arrive juste derrière, à 83 %.
Les organisations les plus avancées investissent dans les viviers plutôt que dans les recrutements ponctuels. Pour cibler les compétences émergentes, elles nouent des partenariats avec les écoles et les organismes de reconversion. L’alternance et la pré-embauche réduisent ainsi le délai entre l’apparition d’un besoin et la disponibilité des profils. Pour les compétences rares, enfin, elles misent sur les réseaux d’alumni, la cooptation et l’animation de communautés d’experts.
3. Sécuriser les compétences critiques
76 % des DRH interrogés recourent à la cartographie des compétences. Ces démarches gagnent en maturité, mais leur environnement se complique. Les cycles d’évolution des compétences se raccourcissent. Le marché fonctionne en mode « low hire, low fire » : les entreprises recrutent peu, mais se séparent aussi peu de leurs salariés. Les salariés, de leur côté, changent moins souvent d’employeur. Les talents circulent donc moins, alors que certaines expertises restent très recherchées.
Sécuriser les compétences ne relève donc plus seulement du recrutement. Il s’agit d’arbitrer en continu entre anticipation, acquisition, développement et rétention. Le workforce planning change aussi de nature : PwC le décrit désormais comme un outil de pilotage partagé avec la finance, les métiers et la direction générale.
4. Faire de la mobilité interne un levier réel
Développer ses talents en interne apparaît comme la réponse naturelle aux pénuries de compétences. 66 % des répondants jugent la mobilité interne efficace pour attirer et retenir. 67 % font le même constat pour la formation et le développement des talents.
Le passage à l’action se heurte toutefois à des limites concrètes. 57 % des répondants ont un avis négatif sur les Talent Marketplaces et les dispositifs de mobilité, envisagés sous l’angle du développement des compétences. Chaque mobilité pose la question du remplacement, surtout à effectif constant. Certaines expertises demandent plusieurs années d’apprentissage. Former mobilise aussi des budgets, des experts et des managers disponibles.
Pour PwC, l’enjeu n’est pas de convaincre les collaborateurs d’évoluer. Il consiste à bâtir un modèle capable de développer plus de compétences, plus vite, à un coût soutenable. L’étude alerte aussi sur un risque de gestion à deux vitesses avec des actions de coaching et de mentorat, qui restent souvent réservées aux talents clés, et une majorité des salariés orientée vers des dispositifs plus standardisés.
5. Maîtriser les coûts sans s’arrêter au cost cutting
La discipline économique s’invite dans l’agenda RH. 25 % des répondants citent la maîtrise des coûts parmi leurs priorités. Pour dégager des marges de manœuvre, PwC a soumis aux DRH une série de leviers. Pour chacun, les répondants indiquent s’ils y croient et s’ils lui font confiance pour produire des résultats. Les leviers d’efficacité opérationnelle arrivent en tête. La simplification des processus et la mutualisation des ressources convainquent chacune 78 % des répondants. La maîtrise des coûts externes fait encore mieux, avec 81 % d’avis favorables. Les leviers qui touchent directement aux effectifs suscitent plus de réserves. La rationalisation des effectifs convainc 61 % des répondants, l’optimisation de la masse salariale seulement 52 %. L’externalisation de certaines activités RH est le levier le plus rejeté. Seuls 17 % des répondants lui font confiance.
PwC insiste sur un point. Les marges dégagées ne doivent pas laisser un espace vide. Elles gagnent à être réinvesties dans l’accompagnement des collaborateurs, le partenariat avec les métiers et la fiabilisation des données.
6. Transformer la fonction RH elle-même
85 % des DRH qui priorisent la transformation de leur fonction ont lancé des démarches de rationalisation ou leur accordent une forte confiance. Leur raisonnement est simple : une fonction ne peut pas assumer un mandat élargi avec les mêmes modes de fonctionnement.
Les organisations matures segmentent leurs activités RH. Certaines tâches sont automatisées ou confiées au self-service. D’autres restent en proximité, là où la valeur humaine est la plus forte. La donnée RH fait partie de ce chantier. 52 % des répondants émettent un avis négatif sur l’usage de la data et de l’analytics RH au service des compétences. PwC y voit moins un désintérêt qu’un problème de fondations. Cartographies incomplètes, référentiels hétérogènes et gouvernance insuffisante limitent encore la pertinence des outils.
7. Passer l’IA de l’expérimentation à l’échelle
59 % des répondants considèrent que l’adoption de l’IA fait partie de leurs missions. Mais les usages restent globalement très pragmatiques : 69 % mobilisent des tableaux de bord RH augmentés par l’IA et 62 % utilisent des outils d’aide à la rédaction de leurs politiques RH.
Les usages les plus transformateurs restent au stade du test. Aucun répondant ne dispose d’agents IA autonomes réellement fonctionnels, même si 54 % mènent pourtant des expérimentations en ce sens.
Les freins tiennent moins à la technologie qu’aux fondations :
- 72 % des répondants n’ont pas de feuille de route IA à l’échelle de leur organisation ;
- 67 % estiment que leur culture d’entreprise ne permet pas une adoption à grande échelle ;
- et 63 % peinent à attirer des talents techniques en IA.
Pour PwC, l’IA doit éclairer les arbitrages et renforcer l’anticipation. Sa valeur réside dans sa capacité à augmenter le jugement des RH, sans s’y substituer.
* Méthodologie : enquête DRH Augmentée (2e édition), PwC France et Maghreb, novembre 2026. Sur 148 réponses collectées auprès de professionnels de la fonction RH, 115 dépassent 80 % de complétion du questionnaire et ont été retenues pour l’analyse. Les répondants sont des DRH (64 %), des responsables de la transformation RH, des responsables SIRH et des responsables données et analytique RH. Les secteurs les plus représentés sont la banque, l’assurance et les services financiers (21 %), puis les services aux entreprises (10 %).
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