Ce que les DRH auraient à gagner à mieux exploiter leurs données

Les directions RH n’ont jamais disposé d’autant d’outils pour collecter la donnée. Si aucune ne fait l’impasse sur la collecte, qu’elle soit manuelle ou outillée, toutes les données ne font pas l’objet d’un suivi suffisamment poussé. C’est le principal enseignement de l’enquête sur le pilotage des données RH*, menée par l’Ifop pour la plateforme Skillup auprès de 300 DRH et RRH.

Des risques de départ encore peu mesurés, malgré l’enjeu du turnover

Si le turnover figure parmi les préoccupations majeures des directions RH, moins d’un répondant sur deux (46 %) consolide des données sur la rétention et les risques de départ. Départs volontaires, talents à risque ou motifs de sortie échappent ainsi à un suivi structuré dans une large part des entreprises.

Ces indicateurs sont pourtant ceux qui permettent de passer d’un simple constat du turnover à une véritable démarche d’anticipation. Suivis dans la durée, ils font ressortir les équipes et les profils les plus exposés. Les RH peuvent alors tenter d’agir avant qu’un collaborateur ne présente sa démission. Ces données leur permettent en outre de chiffrer le coût du turnover auprès de la direction générale.

Performance et potentiel, des données clés pour objectiver les décisions de carrière

Si la quasi-totalité des répondants (95 %) affirment que leurs données nourrissent les décisions relatives aux talents, seuls 45 % estiment que c’est systématiquement le cas. Pour la moitié d’entre eux, elles n’interviennent qu’« assez souvent ». Une irrégularité qui tient en partie aux données disponibles. Seuls 54 % des sondés déclarent consolider des données d’évaluation de la performance, pourtant au fondement des promotions et des augmentations. Le potentiel n’est quant à lui suivi que par 31 % d’entre eux, ou jusqu’à 45 % dans les entreprises de 500 salariés et plus.

Des données plus complètes limiteraient pourtant la part d’arbitrage laissée à l’appréciation du seul manager. Les décisions de carrière gagneraient ainsi en équité, sans dépendre tantôt des faits, tantôt de l’intuition. Les RH disposeraient en outre d’arguments solides pour justifier une décision auprès d’un collaborateur.

La mobilité interne, freinée par une connaissance partielle des talents

La mobilité interne s’impose comme une priorité dans nombre d’entreprises, mais cela suppose aussi de connaître les ambitions des collaborateurs et les compétences dont ils disposent. Selon l’étude, à peine plus de la moitié des répondants, dans leur globalité, consolident pourtant ces données (53 % pour les parcours et la mobilité, 52 % pour les compétences). Les DRH seuls se montrent en revanche plus avancés, puisque 68 % d’entre eux déclarent suivre les parcours de carrière et la mobilité.

Mieux connaître les talents disponibles permet pourtant de repérer un candidat interne avant de recruter à l’extérieur, avec à la clé des délais et des coûts réduits. Les collaborateurs y gagnent aussi des perspectives d’évolution, sans avoir à chercher ailleurs. Le nouvel entretien de parcours professionnel constitue à cet égard une source précieuse, à condition d’être exploité au-delà du compte rendu individuel.

Une IA déjà mobilisée sur des décisions sensibles, mais peu nourrie en données

Si 96 % des répondants disent utiliser l’IA au quotidien, ses usages ne se limitent plus à la rédaction ou à la synthèse de comptes rendus. En effet :

• 43 % déclarent s’en servir pour identifier les hauts potentiels ;
• 42 % pour détecter les risques psychosociaux ;
• 36 % pour anticiper les risques de départ.

Certains usages suscitent toutefois plus de réserves. Notamment, 39 % des répondants utilisent déjà l’IA pour proposer une mobilité interne, 30 % s’y refusent, le taux de rejet le plus élevé de l’étude.

Ces usages reposent en outre sur les données les moins suivies par les RH. Or, une IA chargée de repérer les départs à venir ne peut s’appuyer que sur les informations dont dispose l’entreprise. Si elles sont incomplètes, ses résultats le seront aussi. Mieux structurer ces données rendrait donc l’IA plus fiable sur les décisions sensibles. Les collaborateurs y gagneraient aussi en confiance, puisque ces décisions les concernent directement.

*Enquête réalisée en ligne du 29 juin au 20 juillet 2026, auprès de 300 DRH et RRH d’entreprises et d’établissements publics de 200 salariés et plus. Représentativité assurée par la méthode des quotas (taille de structure, secteur d’activité et région).