Adoption de l’IA : comment accompagner ces 7 profils de salariés ?

Son étude « New frontiers, new frictions: Mapping the DNA of AI adoption », dévoilée le 9 octobre 2026, fait un constat encourageant : 80 % des salariés interrogés veulent utiliser l’IA davantage qu’ils ne le font aujourd’hui. Ce qui les retient varie fortement d’un profil à l’autre. Pour les chercheurs, appliquer le même déploiement de l’IA pour tous n’est donc pas une solution pérenne.

La posture face à l’IA en dit plus que le poste

Pour cette étude, l’équipe de recherche a d’abord interrogé les répondants sur leur rapport à la technologie et au travail. Les questions portaient par exemple sur leur besoin de reconnaissance ou leur tolérance à l’ambiguïté. Ces réponses ont ensuite été croisées avec leurs usages de l’IA, leurs aspirations et leur niveau de compétence.

Ces analyses ont permis de dégager sept profils de salariés :

1. les piliers (Stalwarts), qui constituent 39 % des salariés : le socle des effectifs de l’entreprise, qui a besoin de raisons claires et convaincantes pour adopter l’IA ;
2. les navigateurs (Navigators), qui rassemblent 33 % des salariés : des collaborateurs volontaires, mais freinés par l’inertie organisationnelle ;
3. les accélérateurs (Accelerators), qui regroupent 16 % des salariés : des utilisateurs pragmatiques de l’IA, capables de servir de modèles et de guider leurs pairs dans son adoption ;
4. les architectes (Architects), qui représentent 4,2 % des salariés : les pionniers de l’adoption de l’IA, qui ont besoin d’un cadre et de garde-fous plus solides ;
5. les pragmatiques (Pragmatists), qui comptent pour 3,6 % des salariés : des utilisateurs sceptiques, qui attendent des preuves concrètes de l’efficacité de l’IA ;
6. les réfractaires (Holdouts), qui forment 3,6 % des salariés : les collaborateurs les plus lents à adopter l’IA, mais qui présentent le plus fort potentiel encore inexploité ;
7. les précisionnistes (Precisionists), qui ne pèsent que 0,3 % des salariés : un petit groupe d’utilisateurs particulièrement enthousiastes à l’égard de l’IA.

Selon l’étude, le rapport d’une personne à cette technologie prédit son usage de l’IA environ six fois mieux que sa place dans l’organigramme. Ollie O’Donoghue, Head of Cognizant Research, en tire une conséquence directe pour les RH : « Deux personnes ayant le même âge et la même ancienneté peuvent avoir des besoins complètement différents lorsqu’il s’agit d’adopter l’IA de manière concrète. Pour les responsables RH, cela signifie qu’il faut s’éloigner d’un accompagnement conçu autour du poste, de la hiérarchie ou de la génération, et aller vers un accompagnement plus personnalisé, construit autour du profil de chaque personne. »

1. Pour les piliers, une formation ancrée dans leur métier

Les piliers forment le profil le plus représenté dans le large panel de l’étude. Sérieux et consciencieux, ils restent prudemment optimistes vis-à-vis de l’IA, mais ne la rejettent pas. Leur confiance dans la technologie atteint 4,2 sur 6, sous la moyenne de 4,6. Seuls les réfractaires croient moins qu’eux aux bénéfices de l’IA pour leur carrière.

Leur poids en fait le profil au plus fort potentiel en volume. Parmi eux, 37 % pensent pouvoir gagner en productivité s’ils bénéficiaient d’un meilleur soutien. Pour Ollie O’Donoghue, tout l’enjeu est d’arriver à repérer ces profils discrets : « Contrairement aux sceptiques ou aux early adopters, les piliers ont tendance à ne pas se faire remarquer. Ils sont occupés à faire leur travail comme ils l’ont toujours fait et ont simplement besoin d’une raison de changer. Un manager ne doit donc pas attendre qu’ils prennent la parole sur le sujet. »

Il conseille donc aux managers d’ouvrir le dialogue avec ces collaborateurs les plus lents à adopter l’IA : comment aimeraient-ils voir l’IA intégrée à leur travail ? Sur quelles tâches leur serait-elle utile ? De quel genre de formation auraient-ils besoin ? « Une formation générique obligatoire peut fonctionner pour des problématiques auxquelles tout le monde fait face de la même manière. L’adoption de l’IA n’en fait pas partie, et notre étude le montre », observe le Head of Cognizant Research.

Pour les piliers, l’étude recommande une formation ancrée dans les tâches qu’ils réalisent chaque jour, prolongée par plusieurs semaines de pratique, dans un cadre sans risque. L’intérêt de l’IA pour leur carrière gagne enfin à être expliqué par un pair qui exerce le même métier.

2. Pour les navigateurs, un accès aux outils et un feu vert explicite

Sur le papier, tout prédispose les navigateurs à utiliser intensivement l’IA. Ils dépassent la moyenne en enthousiasme, en aisance technologique et en conviction que l’IA servira leur carrière. Leur usage réel plafonne pourtant à 2,9 sur 6, sous le point médian de 3,5.

Pour Ollie O’Donoghue, le blocage vient de leur environnement : « Ces salariés ne veulent pas assumer eux-mêmes le risque et ne savent souvent pas clairement à quels outils ils ont accès ni ce qui est approprié. Tant que ces questions ne sont pas résolues, vous avez un groupe très engagé de personnes qui sont peu susceptibles de passer à l’action. »

Les débloquer coûte peu, selon l’étude, car il s’agit surtout de leur donner une autorisation. Elle préconise d’élargir l’accès aux outils sans circuit de validation trop lourd. Une bibliothèque de cas d’usage pré-approuvés, avec des modèles pratiques, lève aussi l’incertitude. Au sein de cette catégorie, 31 % pensent pouvoir gagner en productivité dans de bonnes conditions.

L’étude suggère également de placer ces navigateurs à des rôles clés d’accompagnement du déploiement de l’IA. « Parce qu’ils sont prêts à utiliser l’IA, ils vont générer des données d’utilisation et des exemples concrets que leurs collègues plus sceptiques, notamment ceux qui attendent des preuves avant de s’engager, pourront observer et auxquels ils pourront faire confiance. Les navigateurs deviennent ainsi la preuve concrète de ce que l’IA peut apporter dans le travail quotidien », explique le chercheur.

3. Pour les accélérateurs, un rôle de relais auprès de leurs collègues

Les accélérateurs utilisent l’IA autant que les architectes. Leur aisance technologique est même la plus forte de tous les profils. Mais ils se fient en revanche moins aux résultats produits par l’IA. Surtout, ils préfèrent travailler dans le cadre et demandent volontiers quels outils privilégier.

Avec les architectes, ils font partie des plus nombreux à appliquer l’IA aux tâches complexes. En moyenne, 28 % de ces deux profils le font, contre 15 % des réfractaires. Leurs pratiques ont donc valeur d’exemple pour le reste de vos équipes.

L’étude propose de canaliser leur expertise par le mentorat, la certification interne et les communautés de pratique. « Travaillez avec eux pour définir le mode opératoire de l’organisation, afin qu’ils puissent aider leurs collègues à adopter ce qui existe déjà et en faire la promotion. Leurs standards de travail peuvent devenir la base d’une gouvernance plus large, et leur expérience peut bénéficier à leurs collègues à travers le mentorat et les communautés de pratique », recommande Ollie O’Donoghue.

4. Pour les architectes, une gouvernance pensée pour les utilisateurs avancés

Les architectes affichent l’enthousiasme le plus élevé de tous les profils. Leur particularité est qu’ils agissent souvent avant de demander l’autorisation. Parmi ceux qui suivent la formation obligatoire, 51 % investissent au moins 250 dollars par an dans leur propre montée en compétences. Ces derniers estiment déjà travailler presque au maximum de leur productivité. Ce point n’est donc pas un enjeu pour les employeurs.

En revanche, cette catégorie pose la question des cadres d’usage de l’IA. « Ils poussent l’IA suffisamment loin pour identifier les limites des outils approuvés et, lorsque ces outils ne répondent pas à leurs besoins, beaucoup se tournent vers d’autres solutions : 87 % des architectes nous ont indiqué utiliser des outils non autorisés. Le shadow AI ne doit donc pas être considéré uniquement comme un problème de conformité, mais un signal de ce que l’organisation ne fournit pas encore. »

L’étude préconise une gouvernance écrite pour les utilisateurs avancés, qui couvre ce qu’ils font au quotidien. En associant les architectes à l’amélioration des outils, vous leur donnez une raison de rester dans le cadre.

5. Pour les pragmatiques, des preuves concrètes et régulières

Les pragmatiques se sentent capables d’utiliser l’IA, mais leur tempérament les retient. Ils cherchent moins que la moyenne à trouver une solution les premiers ou à prendre les devants. Ils attendent que l’IA ait fait ses preuves autour d’eux.

« Pour les embarquer, il faut leur montrer concrètement qu’un outil peut réellement les aider à résoudre un problème particulier, ou leur montrer ce qui a été accompli grâce à l’IA sur une tâche similaire. C’est un processus continu, car les situations dans lesquelles l’IA échoue peuvent rapidement devenir des sources de rupture, et les preuves doivent donc continuer à arriver », détaille Ollie O’Donoghue.

Les managers de proximité servent ici de relais, en partageant les réussites obtenues ailleurs dans l’équipe, voire dans d’autres équipes. L’étude recommande aussi des retours d’expérience de collègues aux postes équivalents. Le jeu en vaut la chandelle, puisqu’une fois convaincus, les pragmatiques tendent à rester engagés. De plus, parmi eux, 37 % pensent pouvoir gagner en productivité s’ils sont mieux accompagnés.

6. Pour les réfractaires, une reprise des fondamentaux

Les réfractaires adoptent l’IA plus lentement que tous les autres profils. Ils sont aussi les seuls à exprimer une confiance technologique sous le point médian. Parmi eux, 42 % ne croient pas que l’IA aura un effet positif sur leur carrière, contre 16 % des architectes.

La formation classique les atteint mal. Seuls 53 % suivent la formation obligatoire, contre 83 % des architectes. Quand ils la suivent, 56 % la jugent efficace, contre 81 % des architectes. La formation obligatoire profite ainsi surtout à ceux qui étaient déjà motivés.

Le potentiel des réfractaires reste pourtant le plus élevé de l’étude. Parmi eux, 46 % pensent pouvoir progresser en productivité avec le bon soutien. « Leur préoccupation est plus large : ils craignent que l’IA puisse avoir un impact négatif sur leur travail, plutôt que de douter de son efficacité, comme le font les pragmatiques. Une grande partie du processus consiste donc à montrer ce que l’IA sait bien faire tout en les rassurant sur la valeur qu’ils continuent eux-mêmes à apporter », conseille Ollie O’Donoghue.

L’étude recommande de leur donner des exemples liés à leur métier, portés par des pairs crédibles. Elle mise aussi sur un apprentissage en petits groupes dans la durée, avec des mentors aux fonctions proches, et un soutien visible de l’entreprise.

7. Pour les précisionnistes, une démarche active pour capter leurs méthodes

Les précisionnistes sont rares, mais atypiques. Ils utilisent beaucoup l’IA tout en étant, selon la fiche détaillée de l’étude, le profil le moins enthousiaste. Pour eux, c’est un outil, rien de plus. Ils sont aussi les plus nombreux à juger suffisants les outils de leur entreprise, à hauteur de 28 %.

Leurs pratiques restent difficiles à capter. « Ils sont peu enclins à partager spontanément ce qu’ils ont créé et sont le groupe le plus susceptible d’avoir développé leurs propres solutions, souvent en dehors des outils autorisés. Les organisations doivent donc aller à leur rencontre, comprendre ce qu’ils ont créé et documenter leurs méthodes de travail comme des lignes directrices de processus, plutôt que d’espérer qu’elles inspireront les autres. »

Leur méthode parle à tous les salariés qui n’attendent rien de l’IA, sinon qu’elle fonctionne. Selon Ollie O’Donoghue, les premières success stories viendront souvent d’eux.

Sept profils, trois priorités pour votre feuille de route

Pour Ollie O’Donoghue, la première étape consiste à aider chaque salarié à identifier son propre profil, pour déterminer le soutien et les ressources dont il a réellement besoin. « Une personne qui ne se sent pas à l’aise avec l’IA, par exemple, peut réaliser qu’elle est une navigatrice et que ce qui la freine est l’accès et l’autorisation plutôt que ses propres capacités. Cela change son regard sur ce dont elle a besoin. »

Côté RH, cela suppose un éventail d’options plutôt qu’un dispositif unique. Les salariés y puisent eux-mêmes, avec l’appui d’un manager ou d’un mentor. Ces 7 familles de profils dessinent trois chantiers principaux distincts pour les RH :

• les architectes, les accélérateurs et les précisionnistes ont besoin que leurs pratiques deviennent des règles de gouvernance et des connaissances partagées ;
• les piliers, les navigateurs et les pragmatiques attendent la levée des obstacles qui les freinent ;
• et les réfractaires demandent un apprentissage qui reprend les bases.