Développer les compétences de vos équipes : le mode d’emploi en 5 étapes

Dès lors, difficile d’avoir un temps d’avance, de savoir quelles compétences aller chercher demain, en interne ou en externe. Directrice générale de l’entreprise de formation professionnelle continue Comundi et vice-présidente de la Fédération des acteurs de la compétence, Claire Pascal est aux avant-postes de ces mutations. D’après elle, les entreprises doivent changer d’unité de mesure afin de tirer leur épingle du jeu dans cette course folle à l’acquisition de nouvelles compétences.

Raisonner en compétences plutôt qu’en métiers

Longtemps, l’organisation du travail a reposé sur des métiers stables et bien délimités. Chacun avait son périmètre, son corpus de savoirs, sa place dans l’organigramme. Ce modèle ne résiste plus à l’épreuve des transformations technologiques, écologiques, réglementaires, politiques, économiques et sociales actuelles.

« Les entreprises doivent raisonner aujourd’hui en termes de compétences et non de métiers. C’est en s’appuyant sur les compétences de leurs collaborateurs, et notamment sur les compétences transférables, qu’on arrive à créer de la mobilité professionnelle », explique Claire Pascal, directrice générale de Comundi.

Autre point de bascule : l’employabilité n’est plus l’affaire de la seule entreprise. Les réformes successives de la formation professionnelle ont renforcé le rôle du salarié dans son propre parcours. Les actifs changent aussi plus souvent d’employeur, d’où le déploiement d’une « coresponsabilité entre l’entreprise et ses collaborateurs dans le maintien de l’employabilité, selon les mots de Claire Pascal. Certains collaborateurs ont développé, dans leur vie personnelle, des compétences numériques plus élaborées que celles qu’ils utilisent dans leur cadre professionnel. C’est très visible sur l’IA : les cas d’usage émergent principalement des salariés, qui l’utilisent au quotidien sans forcément s’inscrire dans un schéma directeur top down. »

Une partie des compétences dont votre entreprise aura besoin existe donc peut-être déjà en interne. Encore faut-il savoir les repérer.

S’appuyer sur les managers de proximité pour remonter les besoins

Qui est le plus à même d’identifier une compétence manquante dans une équipe ou de mettre le doigt sur un besoin de montée en compétences d’un collaborateur sur tel ou tel sujet ? Pour Claire Pascal, la réponse se situe au plus près du terrain : « La maille compétences ne se mesure pas tellement au niveau du DRH. C’est plutôt du ressort du manager opérationnel. À travers les entretiens, l’accompagnement et les évaluations, il est le mieux placé pour identifier les compétences dont son équipe a besoin et celles qui lui manquent », détaille-t-elle.

Le rôle des RH se déplace alors vers l’organisation ; il consiste à structurer les mobilités autour des compétences clés. Les parcours qui en découlent sont plus variés, dans l’entreprise comme en dehors. Les RH fixent les grandes orientations ; les managers les traduisent ensuite en besoins concrets pour leur service.

Prenons le cas d’un manager d’une équipe marketing : si les personnes qu’il encadre ne sont pas formées au GEO (Generative Engine Optimization), qui consiste à optimiser les contenus pour les moteurs de recherche basés sur l’IA, elles risquent d’être rapidement déclassées. « Les managers sont les sentinelles de la compétence. Ce sont eux qui la constatent, qui sont aux premières loges pour voir son évolution, et l’accompagner. Et ce sont également eux qui assurent l’ancrage des formations dans l’opérationnel », insiste la directrice générale. L’ancrage est, selon elle, l’étape la plus souvent négligée : « Si vous formez un collaborateur à la prise de parole et que vous ne lui donnez jamais l’occasion de prendre la parole, ça ne servira à rien du tout. Une formation, c’est une partie de déconstruction, une partie de construction, puis une partie d’ancrage. Sans cet ancrage, les compétences ne s’installent pas. »

Identifier les solutions pour accompagner le développement des compétences ne peut être fait dans le seul cadre des rituels consacrés que sont l’entretien annuel d’évaluation (non obligatoire) et l’entretien de parcours professionnel (qui a désormais lieu tous les quatre ans). « Les entretiens annuels et les entretiens professionnels, ce sont en quelque sorte des voitures-balais pour les mauvais élèves. En principe, le manager doit aborder ces sujets lors des points réguliers et des discussions de tous les jours avec ses équipes. Un manager qui fait bien son travail mène un entretien d’évaluation très vite, parce qu’il aura fait ce travail avant. Dans les organisations apprenantes, ces entretiens sont des moments de formalisation du besoin de formation, pas le lieu où tout se décide », estime-t-elle.

Ancrer les formations dans les pratiques professionnelles réelles

Attention aux formations trop décorrélées du terrain ou qui sont vite oubliées, faute de mise en pratique rapide. À cela s’ajoute un trop grand cloisonnement des services : « Les équipes gagneraient en efficacité si elles échangeaient davantage sur leurs pratiques. Cette transversalité est particulièrement utile pour les managers, qui se sentent souvent seuls dans leur fonction. Et, contrairement à ce que l’on peut imaginer, les compétences managériales deviennent aussi rapidement obsolètes que les compétences techniques. Parce que la sociologie évolue, parce que le rapport au travail évolue, parce que les attentes des collaborateurs évoluent, le manager a intérêt à s’adapter, sinon il est vite dépassé », analyse-t-elle.

Dernière erreur, et non des moindres, les mauvais choix de promotion à des postes de manager : « Certaines entreprises continuent de nommer des salariés managers uniquement parce que ce sont les meilleurs techniciens. On en voit beaucoup, dans les entreprises publiques comme privées », regrette Claire Pascal. Cette pratique fait l’impasse sur la dimension managériale du développement des compétences et de l’animation d’équipe.

Trouver l’équilibre entre parcours individuels et collectifs

Le développement des compétences s’inscrit dans un contexte plus large d’évolution démographique avec, d’un côté, un nombre croissant de personnes, très fidèles à leur entreprise, qui vont partir à la retraite et, de l’autre, l’arrivée de nouvelles générations, qui sont souvent plus mobiles et plus attachées à leur propre montée en compétences.

Face à ce « mur démographique », Claire Pascal recommande de capitaliser sur les compétences de l’entreprise. Savoir recenser ce capital permet de mieux le transmettre, avant que les savoir-faire ne partent avec leurs détenteurs. Cette transmission suppose de repenser la place du collectif. Bilans de compétences, coaching… De nombreux dispositifs se sont développés autour de l’individu ces dernières années.

« Le défi majeur, c’est d’arriver à articuler les demandes individuelles et les besoins collectifs. Il faut garder la dimension collective, parce qu’elle donne du sens, elle fait vivre des communautés professionnelles et contribue à la diffusion des savoir-faire. Mais il faut aussi savoir s’adapter à la capacité d’apprentissage individuelle et accompagner chacun », explique la directrice générale.

Autre risque identifié par la directrice générale de Comundi : laisser des collaborateurs sur le bord de la route. « La répartition des collaborateurs formés est très inégale : les seniors, par exemple, ont un taux de formation bien moindre que les autres générations de l’entreprise. L’erreur, c’est de considérer qu’il y a des âges où on n’apprend plus », souligne-t-elle.

Prioriser dans un contexte de contrainte budgétaire

Si investir dans la compétence est un facteur clé de compétitivité pour les entreprises, le contexte actuel n’est pas propice au financement de nouvelles formations. Au-delà des incertitudes géopolitiques, économiques, technologiques, environnementales et politiques, l’instabilité du cadre réglementaire, et en particulier les réformes successives du CPF, n’arrange rien. « L’incertitude n’est pas l’amie de la formation. Quand vous formez vos collaborateurs, c’est pour vous inscrire dans le futur. La formation, c’est croire dans la capacité à évoluer, c’est préparer demain », rappelle Claire Pascal.

Malgré tout, les besoins ne faiblissent pas : les évolutions technologiques imposent de suivre le rythme et les entreprises demandent aussi des formations pour recréer du lien entre collaborateurs, face au délitement du collectif observé avec le télétravail.

« Les entreprises ont besoin plus que jamais de se projeter dans le futur, même si c’est fondé sur des hypothèses. Pour cela, elles doivent avoir une lecture de leur capital compétences et de leurs missions. Et une grille de besoins en compétences individuelles et collectives sur laquelle elles vont pouvoir construire un plan », conseille-t-elle. Cette grille croise les remontées des salariés et celles des managers. Elle classe ensuite les besoins de l’urgent au moins urgent, de l’individuel au collectif. Vous obtenez ainsi un plan de compétences à plusieurs temporalités, que la pluriannualité des investissements formation permet d’étaler. « Cela permet d’avoir une vision claire de ce qu’on fait et de ce qu’on ne fait pas. Et, le cas échéant, de justifier pourquoi on ne le fait pas. Ça change tout en termes de maîtrise de son avenir », résume Claire Pascal.