Enquête pour harcèlement : les erreurs à éviter en tant qu’employeur

Le sujet n’a rien de marginal : les conseils de prud’hommes ont enregistré, en 2024, 117 000 affaires, dont 25 % à 30 % de contestations de licenciement invoquant un harcèlement moral ou sexuel, soit environ 30 000 cas. Or, cette part émergée de l’iceberg ne représente qu’une petite partie des enquêtes menées en entreprise. Selon les auteurs, « seules 15 % à 20 % des enquêtes internes font l’objet d’une saisine ultérieure d’un conseil de prud’hommes ». Ils évaluent ainsi à environ 150 000 le nombre d’enquêtes engagées chaque année. Et chaque situation de harcèlement est loin de déboucher sur une action en justice : selon le dernier baromètre Ekilibre-Opinionway, 2,5 à 3 millions de personnes se disent en situation de harcèlement ressenti, soit 80 à 100 fois le nombre de saisines.

Du signalement à l’après-enquête, chaque étape comporte ses propres pièges. Retour sur les principaux d’entre eux et les moyens de les contourner.

Avant tout signalement, un manque global de préparation

La première erreur intervient avant même qu’un salarié ne prenne la parole. Elle peut tenir à l’absence de protocole précis et/ou à la méconnaissance de ce protocole par les équipes.

Erreur n°1 : aucun protocole prêt à l’emploi

Pour le fondateur d’Ekilibre, la question n’est pas de savoir si votre entreprise aura, un jour, besoin de diligenter une enquête, mais plutôt quand. « Chaque entreprise doit se préparer en amont à cette situation en rédigeant un protocole structuré et en réunissant les compétences nécessaires pour traiter le sujet au moment où il se présentera. »

Ce protocole doit notamment clarifier le rôle de chacun : dirigeant, DRH, RH, élu du CSE, représentant syndical, manager, collègue ou médecine du travail. « Chaque collaborateur de l’organisation est susceptible d’entendre le témoignage d’un salarié qui s’estime victime de harcèlement. La question, c’est comment il l’accueille et ce qu’il en fait », résume le psychosociologue du travail. La personne qui recueille la parole doit savoir qui alerter et par quel biais.

Erreur n°2 : une procédure méconnue ou jugée peu fiable

Disposer d’une procédure ne suffit pas. Encore faut-il que vos salariés la connaissent et lui fassent confiance. Selon les auteurs, un nombre significatif de salariés ignorent la procédure existante pour signaler et traiter des faits de harcèlement. Et ceux qui la connaissent doutent souvent de la manière dont elle sera appliquée en interne.

« Leurs interrogations sont souvent les mêmes : qui aura accès aux informations ? Quel est le niveau de formation des personnes chargées du dossier ? Les RH sont-elles réellement indépendantes ? Le salarié risque-t-il d’avoir davantage de problèmes en s’engageant dans la démarche ? Ces questions méritent des réponses, par exemple lors des semaines consacrées à la santé et à la sécurité. Le sujet peut aussi s’inscrire dans la communication plus large sur les risques psychosociaux », conseillent les auteurs.

« Avoir une procédure n’est pas suffisant. Il faut accompagner sa mise en œuvre, sa communication, sa sécurisation et sa professionnalisation », insiste Jean-Christophe Villette. Cette professionnalisation passe notamment par la formation de toutes les personnes associées à la procédure.

À la réception du signalement, de mauvais réflexes à bannir

Le premier échange avec la personne qui alerte conditionne la suite de la procédure. À ce stade, plusieurs biais peuvent fausser le jugement de celui ou celle qui recueille cette parole.

Erreur n°3 : Confondre écoute et validation

Recevoir un signalement, ce n’est pas encore se prononcer sur les faits. Le principal écueil consiste à prendre parti trop vite. Certains considèrent d’emblée le harcèlement comme établi. D’autres minimisent la situation, faute de preuves, et tournent la page. Dans les deux cas, la confiance du lanceur d’alerte s’effrite et l’impartialité est compromise. Le risque d’une telle réaction est aussi de laisser une situation dangereuse se poursuivre.

Erreur n°4 : prendre l’émotion pour une preuve

Philippe Zawieja met en garde contre un autre amalgame fréquent. « Dès l’accueil de la plainte ou du signalement, il ne faut pas confondre l’intensité des émotions qui peuvent se manifester à ce moment-là et la force probatoire des éléments communiqués. […] Chacun réagit différemment face à une situation, chacun exprime ses émotions intérieures différemment. » À l’inverse, une personne qui ne laisse transparaître aucune émotion ne rapporte pas pour autant des faits moins graves.

Avant de multiplier les questions, il s’agit de mettre la personne en condition de raconter. Les auteurs recommandent des questions ouvertes et simples : « Aidez-moi à comprendre la situation », « Qu’est-ce qui vous amène ? », « Depuis combien de temps cela dure-t-il ? ». Une fois la matière recueillie, il reste à distinguer les faits des ressentis et des interprétations.

Erreur n°5 : attendre des preuves pour agir

« La personne ne m’a pas apporté de preuve, donc je n’agis pas. » Ce raisonnement, les auteurs l’entendent régulièrement. Or la personne qui signale n’a pas à démontrer elle-même la réalité des faits. Établir la situation relève justement de la démarche engagée par l’employeur. Devant le juge, la charge de la preuve est d’ailleurs aménagée en faveur du salarié en matière de harcèlement.

L’absence de preuve ne dispense pas non plus d’identifier les mesures de protection nécessaires si la réception d’un signalement révèle un risque immédiat pour la santé ou la sécurité des personnes. Du côté de la personne qui alerte, il peut s’agir d’une dispense d’activité, du télétravail ou d’une mobilité, qui doit être décidé en accord avec le principal concerné. Ces mesures protègent aussi la personne mise en cause, qui reste présumée innocente.

Erreur n°6 : laisser filer le temps

Aucun texte ne fixe de délai précis pour déclencher une enquête après un signalement. « En revanche, la jurisprudence impose une réaction immédiate. L’inaction n’est donc pas une option face à un signalement », rappelle le chercheur associé à l’université de Montréal. Des entreprises ont été condamnées pour avoir enquêté trop tard. Et si l’enquête n’est plus juridiquement automatique depuis 2024, l’employeur doit pouvoir justifier ce qu’il a fait à la place.

Au lancement de l’enquête, une méthode et des personnes mal choisies

Une erreur sur la décision d’enquêter ou sur le choix de l’enquêteur peut fragiliser toute la démarche.

Erreur n°7 : chercher à confirmer une intuition

Pour Philippe Zawieja, l’erreur principale est de déclencher une enquête pour valider une première impression. « Il ne faut pas penser que l’enquête est là pour confirmer ce qu’on pense déjà. Elle serait alors conduite à charge ou à décharge, selon la configuration politique des parties prenantes. » La méthodologie proposée vise au contraire la neutralité et l’impartialité. « Elle ne doit pas venir confirmer un préjugé, voire un « préjugement ». »

Même si l’enquête constitue la voie la plus solide pour répondre à une situation de harcèlement, elle n’est, pour le moment, pas la seule issue possible. « Cela peut être une enquête, mais aussi un entretien de régulation, un rappel des règles ou, quand le conflit est symétrique et que les deux parties y consentent, une médiation. En revanche, cette dernière option doit être écartée face à des faits graves ou à un rapport hiérarchique déséquilibré. Dans tous les cas, ce choix doit être documenté avec la même rigueur que celui d’enquêter. », précise Jean-Christophe Villette.

Une exception notable existe : quand un élu du CSE exerce son droit d’alerte, l’employeur doit enquêter, sans délai et avec lui. En dehors de ce cas, associer les représentants du personnel au pilotage n’est pas obligatoire, mais c’est souvent un gage de légitimité, à condition de définir précisément le rôle de chacun.

La proposition de loi intégrale contre les violences sexistes et sexuelles, adoptée par l’Assemblée nationale le 13 octobre et attendue au Sénat, prévoit de rendre l’enquête obligatoire en cas de signalement de violences sexistes et sexuelles. Mais, pour les auteurs, cela ne règle pas tout. « Cela ne garantit ni sa qualité, ni la protection des personnes qui vont entrer dans le processus, ni la prévention de nouvelles violences », observe le directeur général du cabinet Ekilibre.

Erreur n°8 : confier l’enquête à des personnes partiales ou non formées

Faut-il enquêter en interne ou faire appel à un tiers ? La réponse à cette question doit tenir compte de plusieurs paramètres :

• le dirigeant ou la personne chargée de l’enquête sont-ils eux-mêmes impliqués ?
• les personnes chargées de ces sujets en interne sont-elles disponibles pour conduire l’enquête ?
• l’entreprise compte-t-elle des personnes formées aux techniques d’enquête et d’analyse des faits ? « Être désigné enquêteur ouvre un mandat ; cela ne crée pas une compétence. On ne se forme pas à devenir enquêteur en une demi-journée ou en une journée. Et quand bien même on a eu un master RH ou un parcours en psychologie, on n’est pas forcément formé à l’exercice de l’enquête », estime Jean-Christophe Villette.
• quelle est la gravité des faits ?
• existe-t-il en parallèle une procédure pénale, qui rende indispensable l’intervention d’un enquêteur externe doté d’une compétence juridique ?

Pendant l’enquête, des erreurs de méthode qui faussent les conclusions

Une fois l’enquête lancée, quelques choix de méthode suffisent à fragiliser ses conclusions.

Erreur n°9 : analyser à l’intuition plutôt qu’avec méthode

« Un enquêteur analyse des récits et des témoignages exactement comme le ferait un chercheur, avec les mêmes risques d’erreur. Les sciences humaines et sociales et le droit disent la même chose : tout ce qui a été recueilli entre dans l’analyse, à charge comme à décharge, et dix éléments mis bout à bout ne forment pas un faisceau d’indices, seulement une liste. Rigueur scientifique et rigueur juridique ne s’additionnent pas : c’est une seule et même exigence », affirme Philippe Zawieja.

Erreur n°10 : privilégier la quantité de témoignages à leur qualité

« Ce n’est pas une élection. Si 51 % des gens disent que la situation est problématique et 49 % qu’il n’y a pas de sujet, on ne doit pas en conclure que la majorité a raison. Il ne faut pas confondre la quantité des témoignages avec la qualité de ce qu’ils contiennent », rappelle Jean-Christophe Villette. Seule compte la matière recueillie et la robustesse des faits.

Erreur n°11 : interroger un panel déséquilibré

N’entendre que les soutiens de la personne mise en cause ou que les témoins qui soutiennent la victime présumée fausse mécaniquement les conclusions. Le choix des personnes auditionnées doit refléter les différents points de vue cités par les parties et doit pouvoir être argumenté.

Au moment des conclusions, des attentes mal calibrées

Le rapport d’enquête n’a pas vocation à tout trancher. Plusieurs confusions sur son rôle peuvent en limiter la portée.

Erreur n°12 : attendre de l’enquête une qualification juridique des faits

« Penser que l’enquête va conduire à la qualification pénale des faits est un risque. Ce n’est absolument pas son rôle. Ce sera le rôle in fine du magistrat, si magistrat il y a. L’enquête établit des faits et les met en regard des critères légaux ; la qualification appartient au juge. Caractériser n’est pas qualifier », tranche Philippe Zawieja. La posture de l’enquêteur n’est donc ni celle d’un procureur ni celle d’un juge.

Erreur n°13 : juger inutile une enquête qui n’a pas caractérisé de harcèlement

Une enquête qui ne conclut pas au harcèlement au sens juridique n’a pas été menée pour rien. « Au-delà de la caractérisation des comportements, une enquête doit permettre deux choses. Elle doit aider à la décision, mais aussi permettre de comprendre ce qui, dans le travail, dans le management, dans l’organisation, dans la culture de l’entreprise, fait qu’on se retrouve à conduire cette enquête », détaille Jean-Christophe Villette.

Erreur n°14 : refermer trop vite le dossier après l’enquête

Pour les deux auteurs, la remise du rapport ne marque pas la fin de la démarche : « Lorsqu’on reçoit une plainte pour harcèlement moral, on a le plus souvent, en vérité, une situation de conflit qui s’est cristallisée. Des mésententes entre personnes, entre clans, entre groupes, entre équipes, et moins fréquemment qu’on ne le pense de vraies situations de harcèlement moral au sens juridique. Ce qui n’enlève rien à la réalité de la souffrance exprimée, ni à l’obligation d’agir : un conflit cristallisé peut abîmer la santé autant qu’un harcèlement », développe le psychosociologue.

Ignorer cette dimension expose à un effet pervers : la situation perdure et l’enquête peut même avoir exacerbé les tensions. Une alerte doit aussi être lue comme le symptôme d’un dysfonctionnement organisationnel. Elle appelle des décisions individuelles, managériales et organisationnelles, sur plusieurs mois après les conclusions.

Cette prévention passe avant tout par une professionnalisation de tous les acteurs de l’enquête et une définition précise des rôles de chacun. « Une directrice générale peut commander une enquête, la DRH la piloter et un enquêteur formé, interne ou externe, la conduire, illustre Jean-Christophe Villette. L’enquête est une démarche complexe. Si elle n’est pas maîtrisée, elle peut apporter des risques supplémentaires à ceux qu’on avait déjà dans la situation initiale. »

* L’enquête pour harcèlement au travail. Méthodologie et pratique, Jean-Christophe Villette et Philippe Zawieja, éditions De Boeck Supérieur, octobre 2026.