Comment Volvo Group prend soin de la santé mentale de ses salariés

La santé et la sécurité au travail ont toujours été des préoccupations majeures pour le groupe Volvo : chaque entité dispose d’ailleurs de ses propres acteurs de santé et de sécurité au travail. Concernant le sujet spécifique de la santé mentale, il a pris une nouvelle ampleur depuis le covid. Aujourd’hui, on ressent le besoin d’être plus proactifs et de gagner en maturité sur cette question. Pour que nos dirigeants et nos managers maîtrisent ce risque aussi bien que les problématiques de santé physique ou de sécurité.

Une enquête pour évaluer les facteurs de risques psychosociaux

Pour cela, nous avons expérimenté, cette année, l’enquête COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire) à l’échelle de Renault Trucks sur l’établissement de Lyon, qui représente 4 500 collaborateurs. Ce questionnaire, conçu par l’université de Copenhague, permet d’évaluer les facteurs de risques psychosociaux au travail. Ce process s’est déroulé en plusieurs étapes : onboarding des managers, sensibilisation de l’ensemble des salariés, envoi du questionnaire, analyse des résultats au niveau des managers, puis présentation de ceux-ci à leur équipe, identification des sujets prioritaires et définition d’un plan d’actions.

Notre objectif est d’étendre graduellement cette enquête à toutes nos entités. En 2025, 70% des collaborateurs devraient y avoir répondu. L’idée de la démarche est à la fois d’identifier nos points forts et de maintenir un niveau d’exigence élevé sur ces sujets, mais aussi de mettre en lumière les axes d’amélioration.

La principale difficulté quand on construit un plan d’action en santé mentale, c’est qu’on est sur une problématique multifactorielle. Il n’y pas une réponse unique qui conviendra à tous les individus. On est tous différents physiologiquement, nous avons des histoires et des vécus différents et il faut l’accepter.

« Rendre tous les individus acteurs de leur santé au travail »

Pour embarquer le plus grand nombre de collaborateurs possible, il faut donc activer différents leviers. La première étape est de sensibiliser le top management et les managers de proximité à la notion même de risques psychosociaux. Et de leur faire prendre conscience qu’ils peuvent trouver leur source dans des facteurs aussi divers que :

• la charge de travail (la surcharge ou la sous-charge) ;
• l’équilibre vie pro/vie perso ;
• l’autonomie, les compétences. Le fait d’être démuni par rapport au changement, aux transformations de son métier. Par exemple, dans nos services d’études et de recherche, nos experts, qui travaillent depuis 15 ans sur les moteurs thermiques, doivent, à présent, monter en compétences sur les véhicules électriques. L’entreprise doit accompagner ce type de transition ;
• les relations entre collègues, avec le manager, avec les autres équipes.

Une fois qu’on a défini clairement cela, on doit aussi donner les outils à chacun pour créer un climat de sécurité psychologique, un environnement où l’on peut dire les choses sans être jugé. Au sein du groupe, on promeut un « care management » : le manager est responsable de son équipe en matière de santé et de sécurité mais tous les individus doivent être acteurs de leur propre santé et sécurité au travail. Chacun doit prendre soin de soi pour pouvoir prendre soin des autres, ce qui signifie : savoir se fixer ses limites pour préserver sa santé et accepter que les autres prennent soin de nous et nous proposent leur aide.

En 2025, nous allons également poursuivre la mise en avant des formations sur l’écoute active, le management du changement, la communication et la connaissance de soi. Tout comme les formations en premier secours en santé mentale, sur le modèle des formations SST (sauveteur secouriste au travail), qui durent deux journées. L’objectif est de former des collaborateurs référents capables de prévenir les risques psychosociaux et d’orienter efficacement les personnes qui en ont besoin.

Ce qui nous permettra de mesurer le succès des plans d’actions mis en place à la suite de l’enquête COPSOQ, c’est de poser les mêmes questions à nos collaborateurs au bout de deux ans pour voir si les résultats sont meilleurs.