« La skills-based organization permet beaucoup plus d’agilité »

Pourquoi les compétences deviennent-elles centrales dans les stratégies de recrutement ?

Nicolas Pasetti : Elles devraient devenir centrales mais elles ne le sont pas partout malheureusement. C’est bien là tout le problème. Pourquoi elles devraient l’être ? D’abord parce qu’en dehors des métiers purement techniques et manuels, où le diplôme fait foi car il atteste d’une compétence acquise, beaucoup de personnes arrivent sur le marché du travail avec des compétences qui sont assujetties à la bonne compétence pédagogique des écoles par lesquelles elles sont passées. Le diplôme n’est pas forcément gage de compétences, il n’indique pas si vous êtes capable de mener à bien telle ou telle mission. Même les grandes écoles débouchent sur un potentiel et non une compétence en tant que telle. Et c’est vrai pour 75% de l’emploi en France puisque nous sommes un pays de services.

De plus, puisqu’une majorité d’actifs travaillent dans les services, leurs compétences sont aujourd’hui bouleversées par l’intelligence artificielle et par les avancées technologiques. Ces personnes vont donc devoir faire évoluer une partie de leurs compétences, quelles qu’elles soient, les soft skills mais surtout les hard skills. C’est pourquoi il est primordial de recruter non pas sur une certaine expérience ou des compétences passées, mais sur une base de compétences modulables. Dans les entreprises tech, on estime que les nouvelles compétences deviennent obsolètes au bout de 18 mois. D’où l’importance de recruter non pas uniquement sur cette compétence mais sur un socle de compétences plus large, qui permet de développer d’autres manières de fonctionner.

C’est en ça que le modèle de la skills-based organization va se développer. Cela nécessite de savoir quelles sont les compétences phares qui fondent l’ADN et la culture de l’entreprise et les emplois vers lesquels vont évoluer les gens qui vont être recrutés. L’expérience et le diplôme n’ont rien à faire là-dedans.

Quel type d’entreprise a vocation à basculer vers le modèle de la skills-based organization ?

N.P. : Toutes les entreprises, petites ou grosses, ont vocation à se diriger vers ce modèle. Certaines l’ont compris, tout comme les personnes qui essayent de faire évoluer les RH. Il faut être conscient que beaucoup d’actifs, particulièrement parmi les plus jeunes, ne font pas de leur métier leur vie. C’est quelque chose qui n’existe plus. De plus, il existe des compétences transverses bien réelles, qui peuvent être mobilisées dans des entreprises différentes voire même dans d’autres métiers.

Le modèle de la skills-based organization conduit à se dire : je vais recruter des personnes sur un socle de compétences qui me semble valable par rapport à mon ADN et ma culture d’entreprise. Et ces personnes-là, je pourrai les faire évoluer au fil du temps et des besoins – les leurs et les nôtres –, soit de manière linéaire, soit de manière transversale, parce qu’elles auront un socle commun qui nous correspond. Ça peut être un socle de compétences techniques de base ou un socle de soft skills.

Dans ce cas, tu ne recrutes plus des personnes pour faire un job, tu recrutes pour le potentiel qu’elles vont t’apporter pour l’évolution de l’entreprise. Et ce n’est pas une question de taille de boîte ou de secteur, à l’exception peut-être d’entreprises très techniques ou avec des métiers très différenciés en interne.

Quel chantier ça implique de mener en interne pour mettre en place cette skills-based organization ?

N.P. : Il faut commencer par faire une cartographie des métiers et des compétences qui y sont associées. Quels métiers j’ai au sein de mon entreprise et quelles compétences sont associées à ces différents métiers ? Il existe des outils, notamment l’IA, qui peuvent aider à faire ce travail mais il y aura toujours besoin de l’intervention humaine des RH et des managers, car chaque métier est différent selon où il est exercé, et mobilise donc des compétences différentes.

Cette cartographie permet d’avoir une vue d’ensemble sur les compétences nécessaires à l’entreprise, ce qui permet aussi de déterminer des socles communs de compétences en fonction des différents métiers. C’est là qu’on découvre que beaucoup de métiers potentiellement très différents ont au final des socles de base de compétences très similaires. Cela permet ainsi, grâce à de petites formations techniques, de faire passer une personne d’un espace à un autre.

Ensuite, il convient de faire une cartographie des compétences qui existent en interne. Au-delà des compétences que chacun acquiert dans son métier, il existe beaucoup d’autres compétences développées ailleurs. En tant que parent, sportif, artiste, bénévole…, chacun peut développer tout un tas de compétences constitutives de sa personne et qui peuvent être mobilisées dans le cadre professionnel.

Ce travail permet de s’apercevoir que certaines personnes correspondent d’une manière plus importante qu’une autre à tel métier. Quelqu’un qui correspond à 70 % à un métier sera totalement adapté avec une formation pour développer la compétence qui lui manque. Et c’est là aussi qu’on peut découvrir que certaines personnes ne sont pas du tout à leur place.

La dernière étape consiste à croiser ces deux cartographies. Il existe des outils qui permettent de faire ce maillage interne : quelle personne mettre à quel poste en fonction des compétences qu’elle a déjà et des parcours de formation que je peux lui proposer pour acquérir la compétence manquante. Cette approche permet de baser son recrutement et ses démarches RH non pas sur une politique d’évolution classique, mais sur une politique fondée sur l’évolution attendue par l’entreprise et/ou par le collaborateur, en fonction des chemins qui lui sont possibles. Ça permet une organisation RH beaucoup plus agile et qui réponde aux besoins des deux côtés, celui de l’entreprise et les envies du salarié.

Comment ce changement va-t-il impacter le métier de recruteur et plus largement la fonction RH ?

N.P. : Le RH doit devenir un business partner, mais un vrai HRBP, pas celui qu’on annonce partout mais qui n’en est pas un. Cela nécessite que le chef d’entreprise ait une vision, qu’il sache où il veut aller dans les prochaines années. Car la skills-based organization n’a d’intérêt que si tu as une direction à suivre.

C’est ce qu’on appelle le « strategic workforce planning » : le chef d’entreprise détermine où il veut emmener sa boîte dans 3 ou 4 ans et à partir de là, la RH détermine, en lien avec le chef d’entreprise et les managers, les compétences qui seront nécessaires d’avoir demain. En repartant de la cartographie des métiers à date, de celle des compétences qu’on a et de ce dont on aura besoin demain, les RH déterminent les chemins possibles.

Ça donne un nombre de possibilités stratosphérique aux RH : telle compétence existe déjà en interne, telle compétence est critique alors que tu en auras besoin beaucoup plus demain… Et donc qu’est-ce que tu fais ? Est-ce que tu formes ? Est-ce que tu recrutes ? C’est aux RH de déterminer quelle politique il veut mener pour pouvoir amener l’entreprise du point A au point B, tel que défini par le chef d’entreprise. De là découle aussi un plan de recrutement sur 3 ou 4 ans, même si celui-ci pourra évoluer.

En quoi l’IA peut accompagner ce changement ?

N.P. : L’IA aide les DRH à identifier tous les chemins possibles entre les besoins en compétences et celles qui existent déjà en interne. Seule une IA peut faire ça car pour un humain, cela impliquerait de connaître l’ensemble des formations à disposition, l’ensemble des développements de compétences possibles, la temporalité nécessaire, les compétences initiales nécessaires pour pouvoir faire ces formations… C’est ingérable sur un effectif de 300 personnes et un catalogue de 300 000 formations à disposition. Aux RH ensuite de valider avec le collaborateur que ça l’intéresse d’aller chercher ça. Cette étape ne peut se faire que par un humain.