RSE : 5 exemples inspirants venus de l’étranger

La RSE (responsabilité sociétale des entreprises) recouvre un grand nombre de sujets parmi lesquels : la gouvernance de l’organisation, les droits de l’Homme, les relations et conditions de travail, l’environnement, la loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs, les communautés et le développement local.

Cet engagement peut se traduire concrètement par des actions en faveur de la diversité et de l’inclusion, du bien-être au travail des collaborateurs ou de la réduction de l’empreinte carbone de sa société. « Pour la plupart des entreprises, adopter un mode de fonctionnement responsable est devenu une évidence. La vraie question est maintenant : comment faire de la RSE un levier stratégique ? » explique Yaël Guillon, co-fondateur d’Imfusio et mentor de l’Odyssée Managériale.

Et si les entreprises françaises s’inspiraient d’exemples qui ont fait leurs preuves à l’étranger ? Pour ce tour du monde des bonnes pratiques RSE, nous avons sollicité les témoignages de Clément et Romain Meyer. Ces deux frères ont entrepris un périple à la découverte de pratiques managériales innovantes : l’Odyssée Managériale. Yaël Guillon revient, quant à lui, sur des exemples issus de l’édition 2021, récoltés au fil de leur Odyssée par Romain Thievenaz et Thibaud Huriez.

Des décisions prises par consentement collectif chez Vagas, au Brésil

Leader de l’e-recrutement au Brésil, Vagas compte 150 salariés et fonctionne en 100% remote. La philosophie fondatrice de l’entreprise : créer un espace de travail où les collaborateurs puissent être vraiment eux-mêmes. « Le postulat de Mario, le fondateur, est qu’on est vraiment soi-même quand on a la possibilité d’exprimer ses valeurs personnelles. Et comment exprime-t-on ses valeurs dans l’entreprise ? Quand on prend une décision, selon lui », explique Clément.

Pour suivre cette ligne directrice, l’entreprise a adopté un fonctionnement particulier, afin que chacun puisse prendre part aux processus de décision : « L’entreprise fonctionne en cercles au sein desquels un chef d’orchestre organise les relations internes et externes mais n’a aucune supériorité hiérarchique. »

Quand il faut prendre une décision, les membres d’un cercle déposent leur proposition sur un espace commun et chaque collaborateur peut faire part d’une objection : « Ces objections doivent être argumentées et fondées, et ne pas virer au règlement de compte. Ceux qui sont à l’initiative de la proposition doivent alors prendre en compte ces remarques et présenter une nouvelle version du projet. C’est quand il n’y a plus d’objections au projet qu’il est adopté. La décision est prise non pas par consensus, où tout le monde exprimerait son accord, mais par consentement, où tout le monde a la possibilité d’exprimer son désaccord », résume Clément.

Le collaborateur au cœur des préoccupations de l’entreprise chez Miles, en Norvège

Ils ont choisi l’humain avant le profit, et ce ne sont pas de vaines paroles. L’une des devises de la société de conseil en IT norvégienne, Miles, résume bien sa philosophie : « Good leaders must first become good servants. »

« Aucun dirigeant du groupe n’a le titre de CEO, ils s’appellent « Servant leader », ce qui signifie qu’ils se mettent au service de leurs employés et mettent tout en œuvre pour créer une relation de confiance, résume Romain. Chez Miles, l’employé est au cœur de tout ! »

Cette entreprise, qui emploie 200 consultants, répartis au sein de quatre bureaux, a mis en place plusieurs actes forts pour traduire cette priorité accordée au bien-être au travail : « Chaque mois, le dirigeant du bureau rencontre tous ses collaborateurs lors d’un one-to-one mensuel, qui prend la forme d’une discussion axée sur sa vie personnelle : comment va ta famille ? Es-tu confronté à des difficultés dans ton organisation familiale ? Est-ce que tu souhaiterais faire évoluer des choses dans l’entreprise ? », développe Romain.

Une fois par trimestre, tous les salariés doivent également répondre, de manière non anonyme, à un questionnaire destiné à « prendre la température auprès des employés » : ces derniers évaluent, sur une échelle de 1 à 6, leur niveau de satisfaction sur des sujets divers : leur relation avec les clients, le management, l’engagement RSE de l’entreprise. « Si les dirigeants voient qu’un employé semble ne pas être épanoui dans son travail, ils prennent des décisions radicales : il leur est arrivé d’appeler un client pour lui annoncer qu’ils rompaient leur contrat avec lui, y compris si c’était un contrat à plusieurs milliers d’euros, parce que leur salarié n’était pas épanoui dans sa mission. »

Enfin, Miles est particulièrement attentif à recruter des personnes en phase avec ses valeurs. Pour ce faire, ils ont mis en place 10 « references check » : l’équipe RH appelle 10 personnes de l’entourage du candidat pour découvrir la façon dont il se comporte dans un collectif. « Il peut s’agir de ses parents, de son professeur de français ou de son entraîneur de foot. Les noms sont donnés par le candidat mais le recruteur lui demande de ne prévenir personne en amont pour que l’échange soit spontané. Au moindre doute, le candidat est écarté du processus de recrutement. »

Un business model basé sur l’économie circulaire chez Ynvolve, aux Pays-Bas

Chez Ynvolve, aux Pays-Bas, l’engagement RSE se traduit par un investissement quotidien dans la réduction de son empreinte carbone et de celle de ses partenaires. « Cette entreprise, qui compte 65 salariés, vend du matériel IT de seconde main et fonctionne selon le principe de l’économie circulaire, explique Yaël. Ils ont intégré dans leur business model cette logique d’engagement écologique, ce qui crée une différence assez importante pour leurs clients : Ynvolve récupère leur vieux ordinateurs, les reconditionne, recycle ceux qui sont en fin de vie, et permet aux entreprises de déduire cela de leur bilan carbone. Cette entreprise a, non seulement, compris la hauteur de l’enjeu climatique mais a aussi modifié sa stratégie pour limiter son impact négatif sur l’environnement. »

Un quart des bénéfices réservé aux dons chez World Centric, aux Etats-Unis

Structure basée en Californie, World Centric produit des emballages éco-responsables et emploie 65 employés. Le fondateur de l’entreprise, Aseem Dan, confiait la chose suivante dans une interview données à Forbes : « Nous vivons dans un monde où les entreprises sont valorisées et appréciées par les bénéfices qu’elles réalisent et non par le bien qu’elles font pour le monde. Notre objectif est de construire un monde meilleur, pas de générer du profit. » Pour cela, l’entreprise s’est dotée d’une raison d’être : « Servir les personnes et la planète ».

« Cette entreprise certifiée B-Corp a décidé de reverser 25% de ses bénéfices à des projets sociaux et environnementaux tous les ans, sous forme de dons ou de mécénat. En plus de cela, chaque salarié a droit à 2 000 dollars par an qu’ils peuvent allouer au projet à impact social ou environnemental positif de leur choix », explique Yaël.

Une politique très inclusive chez Grupo Cataratas, au Brésil

Au Brésil, Grupo Cataratas a poussé très loin sa politique d’inclusion. Acteur important du secteur du tourisme, l’entreprise de plus de 5 000 salariés est à l’initiative du dispositif « vulnerable migrants » : « En 2017, beaucoup de réfugiés en provenance du Venezuela ont été embauchés pour accueillir des touristes sur les sites, précise Yaël. Le groupe va également plus loin que les minima légaux pour ce qui est de l’emploi des personnes en situation de handicap ; ils recrutent aussi des seniors qui se sont retrouvés au chômage. Ils ont également mis au point de nombreuses formations pour accompagner ces profils singuliers. Ils ont mis en place un programme sur l’empowerment des femmes et des groupes de discussion autour des questions de stéréotypes liés au genre. Ils travaillent enfin sur l’inclusion des populations transgenres car moins de 5% de ces personnes sont en emploi au Brésil. »

« Ces actions créent de l’engagement chez les collaborateurs, elles sont sources de plaisir et de sens au travail. Les entreprises engagées sur les volets RSE sont des structures qui valorisent la diversité, la dimension interculturelle, où l’on fait confiance aux collaborateurs », explique Yaël.

« Le principal frein en France au développement d’initiatives similaires, c’est le poids de la culture de la défiance, estime Yaël. Le taylorisme et le contrôle managérial sont encore très ancrés. Mais il existe, heureusement, des exceptions et je suis plutôt optimiste quand je vois que l’engagement de la jeune génération. Quand des étudiants de grandes écoles arrivent à faire refuser des financements de la part d’entreprises qui ne sont pas exemplaires sur des sujets RSE, on va dans le bons sens ! »