Côte d’Ivoire : le mentoring ou la montée en compétences des « maillons faibles »

Dernière escale de notre odyssée estivale : la Côte d’Ivoire, à la rencontre d’une entreprise qui pratique le mentoring et le mentoring inversé.

Certains employeurs peuvent penser que le collaborateur le moins performant fait déjà perdre du temps à l’équipe et lui en fera perdre davantage s’il faut l’accompagner

A l’origine de l’Odyssée managériale se trouve une rencontre : celle entre Romain Thievenaz et Thibaud Huriez, deux étudiants de l’emlyon, avides de découvrir des méthodes managériales innovantes aux quatre coins de la planète.

De novembre 2020 à mai 2021, les deux jeunes hommes ont rencontré des dizaines de chefs d’entreprise, managers, RH, collaborateurs. Autant d’inspirateurs qui peuvent servir de modèles pour dessiner l’entreprise française de demain. C’est dans les pas de ces étudiants globe-trotteurs que nous vous proposons de découvrir des recettes RH et managériales astucieuses tout au long de l’été. Huitième escale : la Côte d’Ivoire.

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Côté d’Ivoire : une entreprise-famille et un manager-guide

En Côte d’Ivoire, une grande partie de l’économie est structurée de manière informelle. « Tout le monde est entrepreneur, constate Romain. Les gens vont chercher l’argent où il est. L’entreprise se comporte parfois comme un membre de la famille des collaborateurs. Elle prête de l’argent en cas de coup dur (une maison qui brûle ou un enfant qui doit être hospitalisé), elle se montre compréhensive en cas d’absence pour cause de naissance ou de décès. »

Le fonctionnement des grandes entreprises est, en revanche, davantage calqué sur celui des groupes occidentaux, comme l’a expliqué aux deux étudiants le directeur de la filiale Côte d’Ivoire et Burkina Faso de l’armateur CMA CGM : « Selon lui, l’entreprise s’est construite sur des modèles occidentaux : arriver à l’heure, rentrer dans une case, planifier les budgets, les agendas. On anticipe et on prévoit, alors que dans les pays en voie de développement, et notamment en Afrique, on laisse davantage de place à l’improvisation, à la désorganisation. »

« Le rapport au temps et l’organisation sont très différents d’un continent à l’autre, ajoute Thibaud. Dans les pays occidentaux, on sait souvent déjà ce qu’on va faire le week-end prochain, à quelle heure il faut aller chercher les enfants à la crèche. En Afrique, si j’ai envie de passer voir mon frère, je ne le préviens pas, je vais chez lui et, s’il n’est pas là, tant pis. Je n’ai pas le sentiment d’avoir perdu mon temps. Dans une entreprise, ces derniers profils sont essentiels en cas de crise, car leur réaction est rapide. D’après le directeur de CMA CGM, les entreprises auraient intérêt à se désoccidentaliser pour gagner en réactivité et innover davantage. »

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Identification du « maillon faible » et mentoring

Chez CMA CGM, on part du principe que tout collaborateur est réceptif de la même manière au management et qu’il souhaite être accompagné. « Le directeur prône un management centré sur l’humain, décrit Thibaud. A son arrivée, il a souhaité présenter la vision stratégique de l’entreprise à toutes les personnes concernées par CMA CGM, il a expliqué les chiffres et les objectifs de manière assez claire. Il prend également le temps de souhaiter les anniversaires de tout le monde, en leur envoyant un message personnalisé. On a vu les réponses des collaborateurs qui étaient souvent très touchés de cette marque d’attention. »

Dans la même logique, le chef d’entreprise a souhaité mettre en place une démarche de mentoring : il a demandé à tous ses directeurs d’identifier parmi leurs managers deux personnes capables de les remplacer d’ici un an et les managers ont été invités à faire de même parmi les salariés de leurs équipes respectives. Ensuite, il leur demande d’identifier « le maillon faible » de leurs équipes, sans lui en faire part.

« L’entreprise se base sur la progression de l’élément le plus faible de ses équipes comme KPI principal. L’idée est de faire avancer tous les collaborateurs ensemble et de ne laisser personne sur le bord de la route. »

« L’objectif est que cette personne arrive à faire partie des deux personnes qui seraient susceptibles de le remplacer, explique Romain. L’entreprise se base sur la progression de l’élément le plus faible de ses équipes comme KPI principal. L’idée est de faire avancer tous les collaborateurs ensemble et de ne laisser personne sur le bord de la route. »

Pour atteindre ce but, l’entreprise a misé sur le mentoring : « En Afrique, les chefs d’équipes sont perçus comme des mentors, des guides à l’image de ceux que l’on peut retrouver dans les villages. Les salariés ont d’ailleurs beaucoup de respect pour leur n+1 et instaurent une certaine distance avec leur hiérarchie », relate Romain.

Le chef d’entreprise a lui-même pris le directeur qu’il considérait comme le plus faible sous son aile et lui a consacré une demi-journée par semaine pour le faire monter en compétences. Il a ensuite demandé à ses directeurs de mettre en place ce mentoring auprès de leurs équipes.

« L’entreprise pratique aussi le mentoring inversé, car un junior peut apprendre beaucoup de choses à un senior, en matière de nouvelles technologies ou de soft skills, par exemple. Tout le monde est gagnant dans ce mode de fonctionnement ! » notent les deux voyageurs.

Et en France ?

« Certaines entreprises françaises pratiquent le mentoring, mais je ne sais pas si cette logique de progression du maillon faible pourrait être reproduite en France, s’interroge Romain. Certains employeurs peuvent penser que le collaborateur le moins performant fait déjà perdre du temps à l’équipe et lui en fera perdre davantage s’il faut l’accompagner. Mais, en réalité cet investissement permet de gagner du temps à moyen terme. Les entreprises ont tout intérêt à prendre ce temps ! »

L’éclairage de l’expert RH

Yaël Guillon, co-fondateur d’Imfusio, mentor de l’Odyssée Managériale : « Cette approche par le “maillon faible” démontre une culture de solidarité et une intelligence du collectif très mature. La culture managériale en France est beaucoup plus orientée vers la compétition entre les personnes au sein d’une même entreprise, avec un système d’évaluation et de motivation extrinsèque (primes, promotions, etc.) individualisé. Les recherches portant sur la motivation des salariés convergent elles vers une logique collective : l’entraide, la solidarité, les objectifs et les récompenses collectives sont bien plus génératrices de bien-être et de performance. »

« On constate avec CMA CGM que par la conversation, l’attention aux autres et le partage, l’entreprise a créé les conditions de la confiance entre managers et subordonnés, et ce, dans les deux sens. »

Par Maïté Hellio

Reporter tout terrain et pianiste, aime quand les mots et les notes sonnent juste !

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