Le « microshifting » ou l’art de fractionner sa journée de travail

« Avec la banalisation du télétravail, on s’est beaucoup posé la question d’où l’on travaille. Le microshifting pose désormais la question du « quand ». Ce terme désigne le fait de fractionner sa journée de travail en plusieurs périodes, en alternant phases de travail intense et périodes où l’on vaque à ses activités personnelles. Ce mode d’organisation du travail bat en brèche un modèle hérité de l’ère industrielle, qui consiste à penser que le travail doit s’effectuer d’un bloc continu. Le microshifting ne signifie pas seulement avoir des horaires flexibles. Il donne la main au salarié pour moduler la répartition de son activité à l’intérieur de sa propre journée. »

Travailler ensemble, mais pas forcément en même temps

« On confond souvent travailler ensemble et travailler en même temps. Or, ce n’est pas du tout le même concept et le microshifting invite précisément les organisations à distinguer les moments où l’on a vraiment besoin de travailler ensemble des moments où l’on a simplement pris l’habitude de le faire. »

« Dans certains métiers, comme l’accueil, la production, la relation client, la santé, la simultanéité est indispensable. Mais pour d’autres activités, c’est beaucoup moins vrai. Certaines tâches peuvent être effectuées en dehors des horaires communs à une équipe : un responsable RH qui travaille sur une politique de rémunération ou une analyse d’engagement peut avoir besoin de deux heures sans aucune interruption, mais doit avoir des créneaux où il se rend disponible pour répondre aux demandes des collaborateurs. Un recruteur peut avoir besoin de plages synchronisées pour ses entretiens, mais pas nécessairement pour rédiger ses comptes-rendus. Un développeur peut avoir besoin d’un daily collectif à 10h, puis travailler quand bon lui semble, en autonomie, le reste de la journée. »

Une culture managériale basée sur la confiance

« La condition pour que cela fonctionne : avoir une culture d’entreprise et des pratiques managériales basées sur la confiance. Une étude américaine, publiée en juin par Monster, montre que 53 % de ceux qui pratiquent le microshifting disent l’avoir fait sans en informer leur manager. Un silence dû en grande partie à des manquements managériaux : 36 % des salariés dénoncent un manque de soutien et de confiance de la part de leur hiérarchie. À partir du moment où un salarié estime devoir cacher la façon dont il organise sa journée, alors même que le travail est réalisé, on n’est plus uniquement dans une question d’horaire, on est face à une question de confiance. »

« Le microshifting ne peut pas prospérer dans une organisation où le présentéisme est valorisé. Car, à ce moment-là, toute absence visible sera rapidement interprétée comme un manque d’engagement. À l’inverse, une organisation dont la culture est fondée sur la contribution des collaborateurs est propice au microshifting. La question n’est alors plus : « Est-ce que ce salarié a fait ses heures ? » mais plutôt « est-ce que le travail attendu est réalisé ? Est-ce que l’équipe peut fonctionner ? Est-ce que chacun sait quand l’autre est disponible ? » »

La flexibilité horaire, un critère scruté par les candidats

« De plus en plus, les personnes cherchent à avoir un travail qui offre de la flexibilité. Pour les recruteurs, cela implique d’être beaucoup plus précis dans la manière de présenter ce que vous proposez vraiment. Il ne suffit plus d’écrire, « autonomie » ou « horaires flexibles » sur vos offres d’emploi, mais bien d’inscrire ce que cela signifie concrètement pour vos collaborateurs : « Définition commune des plages de disponibilité, flexibilité individualisée définie avec votre manager. » »

La méthode RH : quatre questions à se poser

« Comme pour la mise en place du télétravail, les RH doivent se poser quatre questions structurantes avant de proposer du microshifting à leurs salariés. D’abord, le « quoi » : quels postes sont réellement compatibles avec cette organisation du temps de travail ? L’idée, c’est de partir du travail lui-même et de ses contraintes, pas d’une règle uniforme applicable à toute l’entreprise. »

« Ensuite, le « quand » : à quel moment avons-nous réellement besoin d’être synchronisés ? L’entreprise peut, par exemple, décider que la présence collective est nécessaire de 10h à 12h et de 14h à 16h, le reste pouvant éventuellement être individualisé. »

« Puis, le « qu’attend-on » : comment savons-nous que le travail attendu est réalisé ? Objectifs, livrables, délais, qualité, responsabilités, tout ça gagne à être explicité. Si un manager ne peut évaluer le travail de quelqu’un qu’en vérifiant s’il est connecté, c’est un problème qui dépasse largement le microshifting. »

« Et enfin, le « comment » : comment rend-on nos disponibilités visibles ? Calendrier partagé, statut Teams ou Slack revisité, règles de communication, délai de réponse. L’équipe doit savoir comment chacun fonctionne. Travailler en autonomie ne signifie pas que les autres doivent deviner quand vous êtes disponible. Sinon, c’est intenable. »

« Moins contrôler les horaires va demander de mieux manager le travail »

« Si on voit aisément les avantages que le microshifting offre pour concilier vie professionnelle et vie personnelle, cette pratique comporte également des dérives. La liberté de travailler à 21h ne doit pas devenir l’obligation pour les autres d’être disponibles à 21h. C’est là qu’intervient le droit à la déconnexion. Moins contrôler les horaires va demander de mieux manager le travail. »

« Pour le RH ou le manager, la vraie question que tout ça soulève, c’est : qu’est-ce qu’on appelle garder le contrôle ? Le rôle d’un manager, ce n’est pas de savoir ce que fait chaque personne à chaque instant. C’est de savoir où va son équipe, ce qui est attendu de chacun, où se situent les difficultés et quand son intervention est nécessaire. »

« L’autre risque est de transformer la flexibilité en journée de travail permanente. L’étude Monster montre que près d’un tiers des microshifters interrogés évoquent le brouillage de la frontière entre vie pro et vie perso. Imaginez quelqu’un qui travaille de 7h30 à 9h30, puis de 11h à 14h, puis de 21h à 23h. Son volume de travail peut être tout à fait raisonnable, mais l’amplitude mentale, elle, va de 7h30 à 22h00. Fractionner sa journée peut donner un sentiment de liberté. La contrepartie, c’est qu’on peut aussi créer une journée dans laquelle on ne quitte jamais vraiment mentalement le travail. »

« Et puis il y a la question de l’équité. Tous les salariés ne peuvent pas fractionner leurs horaires de la même façon. Un développeur, un consultant, un chargé de communication disposent d’une grande autonomie temporelle. Un réceptionniste ou un opérateur industriel, beaucoup moins. Le mauvais raisonnement serait de se dire : puisque ce n’est pas possible pour tout le monde, ne le proposons à personne. La question, c’est plutôt : quelle marge de choix pouvons-nous proposer à chaque population, compte tenu de ses contraintes réelles ? »

« Ce que j’observe avec mes clients, ce n’est pas uniquement le nombre d’heures travaillées qui compte. C’est la sensation de maîtrise de son temps. Deux personnes peuvent avoir exactement la même charge de travail et ne pas du tout le vivre de la même manière. Lorsque chaque minute semble imposée par une réunion, un message, une sollicitation, la charge peut être extrêmement forte. Retrouver cette marge de choix change énormément l’expérience du travail. Et en bout de ligne, la rétention aussi. »