« Well-being washing » : méfiez-vous des faux-semblants !

« Le well-being washing est une pratique qui consiste pour certaines entreprises à donner l’illusion qu’elles se préoccupent du bien-être de leurs salariés alors qu’il n’en est rien en interne. L’apparence extérieure contraste alors avec la réalité de l’environnement de travail, où les pratiques toxiques peuvent exister et où la politique en matière de bien-être au travail est inadaptée. Comment corriger ce problème ? »

L’artifice de communication

 « De nos jours, de nombreuses entreprises valorisent une image positive en communiquant notamment sur des programmes de bien-être au travail tels que des jours de congé illimités, des salles de méditation ou des massages au bureau… Problème : derrière cette façade se cachent parfois des politiques de surcharge de travail, des cultures d’entreprise toxiques ou des pratiques managériales intrusives ou agressives. »

« Le well-being washing consiste précisément à mettre en avant ces initiatives de bien-être au travail principalement à des fins d’image de marque, sans réellement s’engager dans des actions concrètes pour améliorer le quotidien des salariés. Ce travers, assez semblable au greenwashing (appliqué à l’environnement), montre le décalage entre les discours des entreprises et les actes en matière de QVT. Ainsi, le well-being washing crée une illusion de bien-être au travail, mais ne résout pas les problèmes de fond qui portent atteinte à la santé mentale et émotionnelle des collaborateurs. »

Un devoir d’authenticité au service de la marque employeur

« Plutôt que de se contenter d’initiatives superficielles, les entreprises doivent créer les conditions d’un environnement de travail sain et épanouissant. Cela passe notamment par des politiques de gestion du temps et de charge de travail équilibrés, un soutien actif à la santé mentale, des programmes de développement personnel et professionnel, ainsi qu’une culture d’entreprise fondée sur la confiance, le respect et l’écoute. S’il y a “tromperie sur la marchandise”, il y a un risque de réputation pour la marque employeur. En effet, des anciens salariés pourraient dévoiler les coulisses peu reluisantes de l’entreprise. Ce n’est pas l’effet escompté. Il est donc essentiel d’être authentique ! »

Les réponses concrètes

« Une communication réussie s’appuie sur l’authenticité et sur des faits établis. Voici quelques actions concrètes et sincères qui méritent d’être mises en avant. »

La valorisation les salariés et la mobilité interne

« Le bonheur d’un salarié passe d’abord par sa reconnaissance professionnelle, salariale et sa capacité à évoluer sans entraves. Il est essentiel pour le talent de ne pas être ankylosé et de ne pas stagner au même poste durant des années… Les RH doivent avoir des politiques actives de mobilité interne, de reskilling…. Pour ce faire, elles doivent mener régulièrement des Talent review et donc mieux connaître leurs effectifs. Elles doivent aussi être à l’écoute et sensibiliser les managers. »

L’écoute active et la prise en compte des besoins des collaborateurs

« Favoriser l’expression des salariés pour mieux comprendre leurs besoins à travers des mécanismes d’écoute tels que des sondages anonymes, des entretiens individuels, des groupes de discussion. L’objectif est d’engendrer une meilleure implication des collaborateurs et de créer un environnement de travail plus sain, propice à l’épanouissement et à la performance… »

La mise en place de programmes de soutien à la santé mentale

« Les entreprises peuvent mettre en place des initiatives, telles que des séances de sensibilisation ou des ressources pour la gestion du stress et de l’anxiété. »

La promotion d’une culture du travail équilibré

« Favoriser une culture du travail équilibrée en mettant en place des politiques de flexibilité, des horaires de travail raisonnables et des initiatives visant à prévenir la surcharge de travail. Cela permet aux employés de mieux concilier leur vie professionnelle et personnelle. »

La formation des managers et des équipes de direction

« Il est essentiel de former les gestionnaires et les équipes de direction afin qu’ils soient en mesure de détecter les éventuels signes de mal-être (et de souffrance au travail) et de les solutionner rapidement avec un plan défini. En encourageant une communication plus ouverte dans les deux sens, les managers et les RH peuvent jouer un rôle clé dans la création d’un environnement de travail positif. »