« La skills-based organisation est le modèle du XXIe siècle »

Quelle est votre propre définition de la skills-based organisation ?

Mathilde Le Coz : Il s’agit d’un modèle organisationnel, qui englobe les sujets RH, mais ne s’y limite pas. La skills-based organisation pense tout son fonctionnement à travers le prisme de la compétence pour créer davantage de transversalité et d’agilité en son sein. Elle privilégie la compétence au métier, au statut ou au diplôme pour attribuer les missions à nos collaborateurs, les faire évoluer et les augmenter.

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En quoi ce virage est-il nécessaire dans le contexte actuel ?

M. L. C. : D’après moi, la skills-based organisation est vraiment le modèle organisationnel du XXIe siècle, et ce pour plusieurs raisons. La première est liée à nos métiers, mais peut être transposée ailleurs : quand on propose une prestation de services intellectuelle, ce sont les savoir-faire de nos collaborateurs qui intéressent nos clients et pas seulement la mise à disposition de leur temps. Le passage à la skills-based organisation renforce cette valeur ajoutée qu’on leur apporte : mettre la bonne compétence au bon endroit au bon moment.

Le deuxième enjeu auquel sont confrontées toutes les organisations, c’est de gagner en agilité, de s’adapter rapidement aux évolutions du marché et de « dé-siloter » les services, pour rester compétitifs dans un contexte de pénurie de compétences. Il faut sortir de l’approche par individu, par BU [business unit), par métier et penser en termes de compétences transposables. Les entreprises doivent donc faire preuve de tactique pour s’assurer que toutes les compétences dont elles disposent à un instant T sont mobilisées sur les enjeux stratégiques de l’organisation.

Enfin, c’est une aspiration des travailleurs aujourd’hui d’être récompensés et d’évoluer en fonction de leurs compétences. Ce sont nos compétences qui nous rendent fiers de notre travail et qui nous distinguent, et non pas le temps que l’on passe au travail.

La loi sur la transparence des salaires ne pousse-t-elle pas également les entreprises à adopter cette approche par les compétences ? Puisqu’elles devront être en mesure de communiquer à leurs collaborateurs les critères objectifs qui justifient la progression dans la grille salariale.

M. L. C. : Complètement ! Cette loi vient aussi répondre à des demandes sociétales. Chez Forvis Mazars, on dispose déjà d’une grille des salaires transparente : chacun sait exactement combien il va gagner, qu’il soit homme ou femme, qu’il fasse tel ou tel métier… Et cette rémunération peut évoluer en fonction de différents critères. Selon moi, la performance n’a pas à être rémunérée de la même manière que la compétence : l’atteinte d’objectifs sera plutôt récompensée sous forme de bonus et la compétence (techniques ou comportementales) à travers une promotion et une augmentation du salaire fixe.

Aux Etats-Unis, on voit déjà des entreprises, comme Coca-Cola, distribuer des primes pour valoriser certaines compétences tech. On peut imaginer verser ce genre de bonus pour encourager des salariés à aller jusqu’au bout d’un parcours certifiant en IA, par exemple.

Comment cette transition vers la skills-based organisation se matérialise-t-elle chez Forvis Mazars ?

M. L. C. : Avant toute chose, il faut souligner que c’est une transformation qui va prendre des années. Elle nécessite, au préalable, d’embarquer les directions métier. Si le sujet n’est perçu que comme une innovation RH, l’entreprise n’ira jamais au bout. Nos trois leaders de métier n’ont pas été difficiles à convaincre : ils ont tout de suite vu le retour sur investissement de ce changement d’approche, dans un marché qui restera candidate-centric et où il faudra faire avec une pénurie grandissante de compétences au regard de l’évolution démographique.

Une fois les directions métier embarquées, c’est comme si on refaisait une maison du sol au plafond : il faut repenser l’ensemble des prismes, les modèles d’affaires, les prix de vente, la manière dont on gère la performance interne, et bien sûr, les modèles RH.

Quelles sont précisément les incidences pour vos équipes RH et recrutement ?

M. L. C. : La mission première de la DRH dans cette transformation, c’est de garantir que l’entreprise dispose des bonnes compétences, au bon moment, en volume suffisant et, bien sûr, qu’on les rémunère correctement et qu’on parvienne à les fidéliser.

Comment cela s’est-il traduit en actes ? Nous avons commencé par remettre à plat l’ensemble de notre cartographie de compétences, pour tous nos métiers. Nous ne l’avions pas fait depuis des années pour des métiers qui, facialement, se ressemblent beaucoup, mais qui peuvent avoir de petites spécificités. Notre réflexion a embrassé les 30 dernières années : est-ce que nos métiers actuels sont de nouveaux métiers ou est-ce que ce sont des variantes de métiers préexistants ? Est-ce que certains vont disparaître ou être profondément transformés sous l’effet de l’IA ?

Après ce travail colossal, nous nous sommes demandé ce que la skills-based organisation allait modifier dans nos pratiques de recrutement. En réalité, l’approche est complétement différente : on ne recrute et on ne rémunère plus les candidats sur la base d’un diplôme, qui donnerait un indice d’une performance future, mais en fonction de leurs compétences. Dans les métiers tech, data, IA, on trouve de nombreux autodidactes très compétents, qui n’ont pas fait de grandes écoles. Il faut ouvrir nos recrutements à ce type de profil, sinon on ne recrutera pas.

En quoi l’IA vous a-t-elle aidé à changer d’approche dans vos recrutements ?

M. L. C. : L’IA nous permet d’évaluer plus efficacement les compétences attendues pour un métier donné à un niveau d’expérience donné, car elle crée un référentiel d’évaluation commun. Le plus simple à mettre en œuvre grâce à l’IA, ce sont les modules de présélection par test technique. En revanche, c’est plus difficile d’évaluer objectivement des soft skills, telles que l’intelligence émotionnelle, dans le cadre d’un processus de recrutement. Aujourd’hui, nous testons des solutions qui nous permettent de prédire les chances de réussite d’un candidat à un poste à travers des tests cognitifs ou de personnalité.

Dans un contexte d’essor de l’IA, quelles sont les compétences humaines qui auront le plus de valeur, à vos yeux, dans les prochaines années ?

M. L. C.  : Les entreprises devront encore plus faire la part belle aux compétences cognitives et comportementales : ne pas paniquer et savoir naviguer dans un environnement mouvant, être capable de faire face à des crises, de garder son sang-froid, de rassurer un collectif de travail. Pour utiliser l’intelligence artificielle à bon escient, les personnes devront développer deux fois plus leur esprit critique, faire preuve d’éthique et exercer leur libre arbitre.

Quelles sont les vertus de la skills-based organisation ?

M. L. C.  : C’est un mode de fonctionnement plus méritocratique : l’entreprise laisse sa chance à tout le monde. Les mobilités, les promotions, les augmentations sont liées à la compétence. Toutes ces décisions sont objectivées et certifiées par la compétence, ce qui les rend plus compréhensibles et gratifiantes pour les salariés concernés.

A l’inverse, quels peuvent être les freins au développement de la skills-based organisation ?

M. L. C. : Son coût d’entrée énorme. Parce que si on veut vraiment y aller, il faut s’assurer qu’on a les moyens d’évaluer la compétence de manière extrêmement objective. Dans une entreprise de 5 500 salariés, si l’on veut évaluer objectivement 20 compétences pour chacun de nos collaborateurs, on est obligé de financer des outils de certification de la compétence (tests, plateforme à base d’IA…). Mais, là encore, je pense que l’IA peut nous aider à réduire nos coûts, notamment en nous permettant d’évaluer des compétences à partir d’indicateurs dispersés dans l’entreprise.

Par exemple, si nous cherchons à évaluer la maturité managériale d’un collaborateur, nous pouvons demander à un agent IA de nous faire une synthèse des feedbacks 360 des membres de son équipe, du taux de turn over, d’absentéisme, de productivité au sein de son périmètre, des résultats des enquêtes bien-être auprès des membres de son équipe… Je suis assez optimiste sur les perspectives qu’offre le passage à la skills-based organisation, mais je déplore la frilosité des entreprises à investir, dès maintenant, sur le sujet.

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