L’« intelligence hybride » ou comment devenir un bon pilote de l’IA

« L’intelligence hybride, c’est la combinaison de l’intelligence artificielle et de l’intelligence naturelle. Dans mon livre*, j’en fais une compétence cognitive de pilotage de l’intelligence artificielle au service du décideur, du manager, potentiellement du salarié. Ce concept a émergé dans la littérature anglo-saxonne il y a plusieurs années, notamment avec les travaux de Paul Daugherty et James Wilson chez Accenture. Mon apport est différent : je formalise un cadre opérationnel adapté aux dirigeants français, avec une méthode de pilotage et une équation qui rendent le concept actionnable au quotidien :

IH (intelligence hybride) = IA (intelligence artificielle) + IN (intelligence naturelle). »

La somme d’une intelligence « froide » et d’une intelligence « chaude »

« D’une part, on a l’intelligence artificielle, que je qualifie d’intelligence « froide ». C’est la puissance de calcul, la capacité à organiser, à analyser de gros volumes de données. Dans ces domaines, l’IA nous dépasse déjà. Charge à nous de l’exploiter au mieux pour être performants. De l’autre, il y a une intelligence « chaude ». Ce sont les qualités humaines qui ne sont pas remplaçables, ou en tout cas pas remplacées à ce stade, par la machine : la capacité à juger, le discernement, la capacité à arbitrer et à prendre des décisions, la notion de responsabilité. C’est de la complémentarité de ces deux intelligences que naît l’intelligence hybride. »

« Je donne un exemple très concret dans le livre. Un collaborateur affiche de très bons résultats sur tous ses KPI. Pourtant, il est au bord du burn-out. L’IA ne le voit pas, parce qu’elle va regarder des chiffres. Le manager qui a cette intelligence chaude, lui, va le voir avec ses antennes, grâce aux signaux faibles. »

« Ma méthodologie de pilotage vise à aider les décideurs à déléguer ou non certaines tâches à la machine. Certaines choses sont totalement délégables. Sur d’autres sujets, il faut garder la main, sinon on s’expose à des risques. Par exemple, si l’on prend pour une vérité des hallucinations de l’IA, ou bien si on n’encadre pas les usages de l’IA par les collaborateurs (et qu’on laisse prospérer le shadow AI). »

De nouveaux enjeux pour les managers

« Pendant des années, le sujet a été de produire, d’exécuter des tâches. Les managers étaient soumis à la pression du delivery : il fallait produire des présentations, des synthèses, des analyses. Avec l’IA, ces tâches s’effacent peu à peu au profit de tâches qui font appel au discernement. Le travail du manager consiste aujourd’hui plutôt à vérifier la véracité des faits et des analyses présentées par ses collaborateurs. Ceux-ci peuvent générer en quelques minutes des rapports qui paraissent impeccables, mais le rôle du manager doit être de savoir repérer l’erreur subtile dans une copie à première vue parfaite. »

« Le manager doit aussi s’assurer que les équipes comprennent le sujet. On le voit avec nos enfants qui utilisent ChatGPT pour faire leurs devoirs sans comprendre comment l’IA est parvenue à ce résultat. Le risque, dans les entreprises, c’est de voir des collaborateurs produire des rapports sans friction cognitive, sans compréhension approfondie du sujet. Et de laisser passer des erreurs. Cela avait fait grand bruit quand le cabinet Deloitte avait vendu au gouvernement australien un rapport rédigé avec l’IA qui comportait des erreurs. Ce risque ne va faire que croître au cours des prochaines années, d’où l’importance d’un contrôle renforcé. »

Quel rôle pour les RH dans le développement de cette intelligence hybride ?

1. Cartographier les compétences pour adapter les postes

« Toutes les qualités humaines ne sont pas remplaçables par la machine, et cela pose beaucoup de questions sur le plan RH. Il va falloir anticiper les nouvelles compétences, les cartographier, pour prévoir suffisamment en amont l’adaptation des postes. C’est ce qu’a fait Ikea : l’entreprise a mis en place des bots pour gérer une partie des demandes entrantes de clients. Les collaborateurs qui géraient jusqu’alors ces demandes ont été orientés vers d’autres missions, de conseil et de création, qui apportent de la valeur et du chiffre d’affaires. »

« C’est au service RH qu’il revient d’accompagner ces transitions de métier, aux côtés des directions générales. Elles doivent se pencher sur les compétences remplaçables et les compétences montantes, sur les nouveaux métiers et sur les plans de formation pour adapter les compétences des salariés à ce nouveau contexte technologique. Demain, on parlera peut-être de manager d’agents ou de manager hybride. Aura-t-on des managers d’équipes humaines et des managers d’équipes d’agents ? Ou des managers hybrides qui encadrent à la fois des humains et des agents ? On ne le sait pas encore, mais ce sont de vraies questions que les entreprises doivent se poser dès à présent. »

2. Miser sur les mad skills

« De plus en plus, les recruteurs devront intégrer les mad skills, ces compétences atypiques, à leurs critères de sélection de candidats. Il ne s’agira plus de recruter d’excellents experts de l’IA, mais des personnes qui apportent quelque chose en plus, qui savent sortir des sentiers battus, être créatives, prendre une décision stratégiquement juste que l’IA n’aurait pas prise et apporter de la contradiction, utile à la réflexion. »

« La pensée latérale, qui consiste par exemple à faire collaborer deux services, ou à reprendre une idée qui fonctionne bien dans un secteur d’activité pour la dupliquer dans un autre, est l’une de ces mad skills. C’est une approche que partagent les dirigeants qui cherchent à innover. Ils sortent de leur milieu habituel pour aller chercher de nouvelles idées dans d’autres industries. »

« Les RH vont pouvoir capitaliser sur les mad skills en mettant en place des ateliers créatifs, des brainstorming. Avec l’IA, on observe un nivellement, une homogénéisation de la pensée. Proposer ces workshops permettra d’encourager une créativité qui a tendance à s’endormir lorsqu’on utilise l’IA. »

3. Rassurer et acculturer les salariés à l’IA

« Les RH jouent également un rôle clé d’accompagnement de la transformation IA. Une étude du BCG attribue le succès d’un projet IA à 10 % à l’algorithme (le choix du modèle), à 20 % à la technologie et aux données, et à 70% à l’humain et aux processus. On voit bien que le véritable levier de création de valeur réside dans l’accompagnement humain et la transformation des méthodes de travail qui sont des sujets RH. Pour ce faire, les RH disposent de plusieurs leviers pour acculturer les équipes : concours de prompts, nomination de champions ou référents IA, ateliers pour identifier des cas d’usage pertinents… »

« Face à une défiance réelle des salariés vis-à-vis de cette technologie, les RH doivent accompagner la culture IA portée par la direction générale et l’opérationnaliser avec des conseils, des moyens, une organisation. On entend souvent que l’IA s’est trompée, ou qu’elle fait trop d’erreurs. Dire cela, c’est ne pas avoir compris l’IA. Elle ne fait que produire une suite logique de mots selon des règles de probabilité. Il faut s’assurer que l’ensemble des personnes qui utilisent cette technologie aient une bonne compréhension des basiques. »

« Ces actions ne peuvent être couronnées de succès sans impulsion de la direction générale et du leadership. Mais celle-ci doit travailler étroitement avec les RH et avec l’ensemble des directions métiers. Chacune doit être actrice et produire ses propres use cases, parce que le DG, la DRH ou le directeur informatique ne les connaissent pas. Ces directions doivent être intégrées au processus décisionnel dans le cadre d’une gouvernance IA. Pour les RH, cette transformation est passionnante. Elle les place plus que jamais aux côtés de la direction générale. »

*« L’intelligence hybride, le nouvel art de décider quand l’IA exécute », de Laurent Caron, éditions Eyrolles, 2026