6 bonnes idées récoltées au salon HR Technologies 2026

Trop déconnectés du terrain, pas assez humains, au service de la direction : les RH font partie des fonctions les plus décriées en entreprise. Mais si la critique est aisée, l’art est difficile. Plus que jamais au cœur des transformations technologiques, sociétales, environnementales et clé de voûte d’une expérience candidat et collaborateur de qualité, le métier de recruteur et de RH gagne chaque année en complexité. 2026 ne déroge pas à la règle et s’annonce particulièrement riche en enjeux (culture IA, transparence des salaires, skills-based organisation, santé mentale…). Autant de thématiques qui ont nourri la dernière édition du HR Technologies, qui s’est déroulée les 28 et 29 janvier, à Paris.

Investissez dans la formation au prompting de vos équipes

Sans surprise, l’intelligence artificielle s’est imposée comme le fil rouge de cette édition 2026. Au milieu d’un discours ambiant parfois convenu, plusieurs interventions ont offert une lecture plus nuancée des enjeux qui traversent la fonction RH.

Lobna Calleja, ancienne DRH devenue conférencière et formatrice spécialisée en RH, IA et data, et fondatrice du podcast « Besoin de rien, envie d’IA », pose un constat lucide : « Aujourd’hui, grâce à l’IA, nous pouvons automatiser une grande majorité des missions du recrutement. Cela signifie déléguer tout ce qui n’est pas stratégique ou ne crée pas de vraie valeur ajoutée. En tant que recruteur, on peut être tenté de mettre de l’IA partout pour gagner en productivité. Mais la productivité ne doit pas être l’objectif. L’enjeu est de faire mieux, différemment, de libérer de la créativité. »

Sur le terrain opérationnel, comme pour la rédaction d’offres d’emploi ou les messages de prospection candidat, elle identifie un axe peu exploité : « Il faut former les recruteurs à l’art du prompt. Je suis convaincue que prompter de façon spontanée, en mode conversationnel, n’apporte que des résultats corrects. Sauf que tout le monde obtient des choses correctes. Ce que nous voulons, ce sont des résultats waouh. Et pour cela, il faut des astuces, de la méthode. »

N’automatisez que là où le besoin est réel

L’enthousiasme pour les gains de productivité ne doit pas occulter une question de fond. Finalement, à quoi bon produire davantage si l’on reproduit les mêmes schémas ? Mick Levy, directeur stratégique et innovation chez Orange Business, y voit une opportunité de recentrage : « 60 % de la fonction RH relève de l’administratif. L’IA peut prendre en charge toutes ces tâches chronophages, pour permettre aux équipes de retrouver le sens du métier : le relationnel, l’évolution des compétences, l’expérience collaborateur. »

Reste que cette promesse s’accompagne de zones d’ombre :

• Michel Barabel, directeur de l’EMRH à Sciences Po Executive Education, appelle à une réflexion prospective : « L’IA a un impact fort sur la productivité à court terme. Mais pensons de façon prospective : comment les juniors monteront-ils en compétences s’ils ne font plus, n’apprennent plus, et se contentent de contrôler ? Il y a un risque d’incidences stratégiques à long terme. »

• Aurélien Fenard, directeur de la transformation digitale et des données RH chez France Travail, pointe quant à lui un effet collatéral moins visible : « Je pense que l’IA, la data, les algorithmes sont en train d’user le collectif. Avant, lorsqu’on avait un doute, on allait voir son manager pour en parler. Maintenant, on discute avec l’IA. Tout est une question d’adoption et d’équilibre. »

En matière d’IA, la maturité des organisations reste fragile. Plutôt que de céder à l’urgence technologique, les entreprises auraient tout intérêt à inverser la démarche, en partant du besoin réel pour évaluer si l’IA constitue une réponse pertinente. Car au-delà de l’outil, ce sont les dynamiques humaines (montée en compétences, transmission, cohésion d’équipe…) qui sont en jeu.

Appuyez-vous sur la data RH pour accompagner le développement de vos collaborateurs

Mettre les compétences au cœur de son fonctionnement et de ses décisions, tel est le principe de la skills-based organisation. Une transition radicale que de plus en plus d’entreprises ont en ligne de mire, mais qui ne peut se faire sans un travail rigoureux sur la data RH.

Chez MBDA, industriel du secteur de la défense, cette transformation a été amorcée par un projet autour des People Analytics : « On a d’abord créé une anthologie de compétences internes pour pouvoir intégrer ces éléments à tout type de décision RH, détaille Aurélie Crégut, Chief L&D Data Officer. Ensuite on s’est posé la question du développement de ces compétences. Nous avons créé un GPS du développement interne qui propose différents scénarios pour permettre de se projeter à 10, 15 ou 20 ans dans l’entreprise. C’est un outil d’aide à la décision à la fois pour les collaborateurs, pour les managers et pour les RH. »

Pour Christian Verhague, associé et responsable de l’offre SIRH chez Think IGO : « Les data RH sont un levier déstabilisant mais puissant : le DRH va passer du ‘’je pense que’’ au ‘’je sais que’’, une posture qui aura bien plus d’impact auprès de la direction. Les People Analytics ne rendent pas les RH moins humaines, elles leur donnent plus d’impact. »

Analysez vos données de rémunération avant l’entrée en vigueur de la loi sur la transparence

La directive européenne sur la transparence des salaires doit être transposée par la France d’ici juin 2026. Or, si le texte a été adopté dès mai 2023 par les instances de l’Union européenne, les entreprises françaises n’ont, en grande majorité, pas encore engagé de plan d’action pour se mettre en conformité. Une erreur pour Sandrine Dorbes, fondatrice du cabinet How Much : « N’attendez pas, faites comme si la loi était déjà votée et lancez-vous : faites vos reporting et regardez là où ça bloque. »

Ne pas attendre, c’est précisément ce qu’a décidé Agnès Rabeux, directrice People et Organisation chez le constructeur automobile KIA France, qui livre son mode opératoire : « La première étape est de regarder ses données sur l’ensemble du package salarial : par exemple, on peut commencer par analyser les augmentations qu’il y a eu l’année précédente en fonction des classifications, du genre. On ne peut pas afficher une transparence sans agir pour réduire les écarts de rémunération injustifiée. Ensuite, il faut communiquer : préparer les managers à parler des critères d’augmentation. Depuis que l’on communique clairement sur les critères de fixation et d’évolution de la rémunération, j’ai beaucoup moins de demandes individuelles de collaborateurs à ce sujet. »

Rendez vos managers responsables du bien-être de leur équipe

52% de la génération Z ne veut pas devenir manager*, et pour Gaël Chatelain-Berry, conférencier et auteur spécialiste du management, « c’est une super bonne nouvelle » : « Il faut arrêter de promouvoir manager tous les meilleurs dans leur catégorie. Et il ne faut pas leur mentir : devenir manager, ce n’est pas une récompense, c’est une nouvelle responsabilité. Les managers sont responsables du bien-être de leur équipe, c’est un métier très difficile. »

Pour remplir cette mission, certaines actions sont très simples à mettre en place. A titre d’exemple, Gaël Chatelain-Berry cite un exercice qui a fait ses preuves dans sa carrière de manager : « Laissez votre équipe dans une salle face à un tableau à deux colonnes et demandez-lui d’y inscrire dans l’une : ‘’ce que mon manager fait bien’’, dans l’autre : ‘’les points sur lesquels il peut s’améliorer’’. Tous les points doivent être validés l’unanimité. » Le manager revient ensuite dans la salle et prend connaissance de ses forces et de ses axes d’amélioration.

Structurez l’accompagnement des moments de vie de vos collaborateurs, pour une adhésion globale

Parentalité, aidance, handicap… Comment intégrer ces réalités dans les politiques RH sans créer de sentiment d’injustice entre collaborateurs ? La question, sensible, faisait l’objet d’une conférence dédiée lors du HR Technologies 2026.

Hélène Yvert, directrice du développement et de l’accompagnement RH à l’UCANSS, insiste sur l’importance de la reconnaissance formelle des situations : « Si l’on prend l’exemple de l’aidance, nous avons conclu un protocole d’accord pour que les salariés aidants aient droit à des congés avec maintien de salaire. Dans les faits, dès lors que le statut est officiellement reconnu, les équipes sont dans la compréhension. »

Yalcin Avcioglu, DRH de la Caisse d’Épargne Hauts-de-France, a déployé une approche systémique : « J’avais 3 500 collaborateurs qui attendaient qu’on les accompagne sur des moments de vie qui ont un impact sur leur vie professionnelle. Nous avons donc identifié 51 moments de vie, structuré des dispositifs d’accompagnement pour chacun, puis formé et outillé les RH et les managers. Un CRM leur permet désormais de suivre le processus adapté à chaque situation. Si une salariée est victime de violences conjugales, par exemple, un protocole clair se déclenche, et nous sommes aujourd’hui en mesure de lui fournir un logement sous quelques heures, grâce à un accord avec des bailleurs sociaux. » Les résultats, mesurés rigoureusement, attestent de l’efficacité de cette approche : « Nous avons mis en place des KPI, qui passent notamment par un baromètre tous les deux ans, avec une analyse des verbatims, et un eNPS tous les six mois, qui est passé de -34 à +43. »

*Source : Robert Walters, 2024

Article rédigé par Maïté Hellio et Lucie Chevron