«La loi transparence va incontestablement faire bouger des lignes»

Quelles sont vos prévisions de recrutement pour 2026 ?

Cécile Lassus-Carrois : Nos perspectives sont plutôt stables. Comme en 2025, nous devrions recruter près de 4 500 personnes en CDI cette année, sur un effectif total de 48 000 collaborateurs. Le groupe VYV est extrêmement divers, avec trois grands métiers : l’assurance, le soin et le logement. Près de 70 % de nos recrutements portent sur les métiers du soin et de l’accompagnement, où nous avons le plus de besoins. De façon plus transversale, nous constatons aussi une hausse des besoins sur les métiers de la relation client et les métiers de l’IT, de la data et du digital, même si ce n’est pas propre au groupe VYV.

Vous qui recrutez autant sur le soin et l’accompagnement, comment faites-vous face aux tensions de recrutement ?

C.L.-C. : Le marché de l’emploi est structurellement en tension sur les métiers du soin et de l’accompagnement, c’est presque sociétal, avec de vraies questions de vocation sur ces métiers-là. Ce n’est pas nouveau, mais cela reste une problématique que nous devons gérer.

Mais les tensions existent aussi sur nos métiers de commerciaux sur certains bassins d’emploi, ainsi que sur des métiers d’expertise forte comme l’actuariat, tout ce qui touche à la data digitale. Tous les grands groupes recherchent les mêmes profils, c’est pourquoi c’est important de réussir à faire la différence.

Comment entendez-vous faire la différence justement ?

C.L.-C. : En se faisant connaître. VYV est encore un groupe jeune, puisque nous avons moins de 10 ans d’existence, même si nos marques sont connues (Harmonie Mutuelle, MGEN…), avec un savoir-faire et de vrais plans d’action sur ces sujets. Mais en tant que groupe, nous n’avons renforcé nos sujets d’attractivité que très récemment, avec une première campagne de marque employeur groupe lancée en 2024.

Nous nous sommes dit qu’une porte d’entrée complémentaire au niveau du groupe viendrait renforcer la marque employeur des maisons et apporter un nouveau flux de candidatures. C’est ce que nous avons réussi à créer : en 2025, nous avons attiré 153 000 visites sur notre site recrutement externe et transmis 30 000 candidatures à nos maisons.

Cette campagne de marque employeur mettait en scène vos propres collaborateurs. Pourquoi avoir choisi cette approche ?

C.L.-C. : Effectivement, ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui ont porté la campagne, avec, à chaque fois, un slogan en lien avec leur expérience vécue dans le groupe et les valeurs et les forces qui nous sont reconnues. Nous avons aussi lancé une campagne d’ « ambassadorat », dans laquelle des collaborateurs des métiers du soin prennent la parole et partagent sur les réseaux sociaux leur quotidien. Cela aide les candidats à se projeter dans notre univers. Plus largement, c’est notre raison d’agir de rendre « la santé accessible à tous » qui attire. Le sujet de la santé et ce sentiment d’utilité sont attractifs. Il en va de même pour notre modèle de groupe non lucratif, avec des valeurs mutualistes.

Au-delà du recrutement, ce type d’initiatives a-t-il un impact sur la rétention de vos collaborateurs ?

C.L.-C. : Tout à fait. Nous avons une ancienneté moyenne d’un peu plus de 10 ans. En plus des valeurs et du projet de notre groupe, nous menons plusieurs actions pour favoriser la mobilité interne. Nous avons, par exemple, une bourse de l’emploi interne, avec près de 1 000 offres d’emploi accessibles en continu. Nous avons aussi mis en place un dispositif pour que chacun ait accès à un ensemble d’informations, d’outils et de formations sur ce qu’est une trajectoire professionnelle, comment en être acteur, comment se projeter à l’intérieur du groupe.

Nous ne pouvons pas parler d’engagement si nos collaborateurs ne vont pas bien.

Quelle est votre priorité numéro un pour 2026 en tant que DRH du groupe VYV ?

C.L.-C. : Ma priorité 2026 sera de veiller à protéger l’engagement de nos collaborateurs, élément clé de la performance de l’entreprise. Concrètement, cela implique de placer au cœur de notre action RH et managériale les trois thématiques suivantes pour répondre aux défis des prochaines années.

Le premier sujet est la santé physique et mentale de nos collaborateurs, que nous positionnons comme un socle. Nous ne pouvons pas parler d’engagement si nos collaborateurs ne vont pas bien, d’autant plus que nous sommes un groupe de santé. Le deuxième sujet, c’est l’anticipation : comment nous essayons de mettre un peu de prospectif et de projection pour accompagner la transformation des métiers. L’objectif est d’arriver à se donner des outils, des méthodes, de se redonner de la vision alors que nous sommes pris au quotidien dans des logiques de court terme.

Enfin, le troisième sujet porte sur la dynamique collective : comment préserver le lien, les collectifs de l’entreprise, comment faire pour que l’entreprise continue à être une safe place ? Comment bâtir des cadres de sécurité psychologique quand l’hybridation du travail pousse à un certain isolement ? Tous ces sujets sont importants car ils sont créateurs d’engagement.

J’imagine qu’en tant que groupe de santé, vous n’avez pas attendu 2026 pour mettre en place des choses autour de la santé mentale, grande cause nationale pour la 2^e année consécutive.

C.L.-C. : Effectivement, nous avons impulsé cette démarche depuis longtemps. Nous avons construit notre programme santé mentale autour de trois grandes étapes : « être reconnu » (comment lever les tabous, les stéréotypes, comment créer les conditions d’une santé mentale inclusive), « se reconnaître » (comment le collaborateur évalue sa santé mentale) et enfin « être soutenu et accompagné » (comment outiller les collaborateurs et les managers face à ces problématiques).

Concrètement, cela s’est notamment traduit par la formation, de manière assez importante, des collaborateurs RH et des représentants du personnel aux premiers secours en santé mentale. Aujourd’hui, nous comptons 350 secouristes en santé mentale sur l’ensemble du groupe.

Mi-2025, nous avons aussi lancé un dispositif d’accompagnement individuel par des patients partenaires. Il s’adresse à des collaborateurs qui font face à un défi grave de santé, notamment de santé mentale. Sur la plateforme mise en place, ils peuvent trouver un certain nombre d’informations, mais surtout contacter un patient partenaire. Tous ont été formés et ont connu des expériences similaires. Ils sont là pour aider les collaborateurs, en toute confidentialité, à faire face à telle ou telle situation, y compris dans le cadre de leur travail. Comment en parler à ses collègues ou à son manager ? Comment faire si la personne veut s’arrêter parce que c’est trop dur, ou au contraire si elle ne le veut pas du tout ? D’ailleurs, nous voyons que la moitié des appels concerne la santé mentale : c’est plus que ce que nous pensions.

Enfin, d’ici quelques semaines, nous allons déployer un outil de sensibilisation de 30 minutes sur la santé mentale sous forme d’e-learning. Il sera lancé le 7 avril à l’occasion de la Journée mondiale de la santé. L’objectif est toujours d’aider les collaborateurs à savoir identifier ces sujets et en parler dans leur milieu professionnel.

Nous voulons que nos alternants soient les mieux armés possible lorsqu’ils arriveront sur le marché de l’emploi.

Avez-vous des actions de recrutement orientées vers la Gen Z ?

C.L.-C. : Évidemment, nous recrutons sur toutes les tranches d’âge, y compris sur la génération Z. Dans notre plan stratégique 2022-2025, nous avons fait de l’insertion des jeunes une thématique centrale car nous étions dans cette période post-Covid qui a largement impacté les jeunes, y compris en termes d’insertion professionnelle.

Nous recrutons autour de 600-700 alternants par an et nous maintenons ces volumes malgré la baisse des aides gouvernementales. En plus de l’accompagnement de ces jeunes au niveau des maisons, nous proposons au niveau du groupe un programme transverse, avec des actions pour les aider à développer un réseau entre nos différentes entités. Nous les amenons aussi à se confronter à d’autres grands groupes, par exemple à travers un concours d’éloquence organisé en 2025 avec RATP et Air France. L’objectif est que lorsqu’ils partent, ils aient vécu évidemment une expérience d’alternance enrichissante avec le maximum d’outils, de codes, pour être les mieux armés possible lorsqu’ils arriveront sur le marché de l’emploi.

Avez-vous aussi des actions à destination des seniors ?

C.L.-C. : Notre particularité, c’est d’avoir un taux assez important de personnes qui ont entre 55 et 64 ans : 21 % sur l’ensemble du groupe, alors que la moyenne nationale est plutôt à 17-18 %. Comme je l’ai dit précédemment, nous accompagnons les collaborateurs tout au long de leur trajectoire professionnelle et les dispositifs existants sont également destinés aux plus de 55 ans. Toutefois, nous veillons à ce que nos actions RH intègrent bien les spécificités liées à l’employabilité de nos seniors et dans cette optique, nous avons signé la Charte 50+ en juin 2023. Si nous avons beaucoup de seniors, c’est qu’ils se sentent bien dans l’entreprise.

Comment appréhendez-vous le sujet de l’IA, qui bouleverse un certain nombre de métiers, bien au-delà des RH ?

C.L.-C. : Il faut distinguer deux choses : l’IA qui vient impacter les métiers et l’IA que je vais appeler plutôt bureautique. Ce sont deux sujets différents, qui n’amènent donc pas complètement les mêmes plans d’action RH.

Si on parle de l’IA qui concerne les processus métier, c’est dans notre feuille de route de développer de la méthodologie pour bien analyser comment l’IA va impacter les activités et, par conséquent, nos politiques de recrutement et de développement des compétences.

Concernant l’IA bureautique, nous devons travailler sur comment accompagner les collaborateurs face à ces outils. Nous sommes d’ailleurs en train de développer une IA interne sécurisée que nous avons commencée à déployer dans le groupe.

Il y a un risque à vouloir fermer les accès, à empêcher les gens d’utiliser l’IA avec leur ordinateur professionnel, car alors, ils apporteront leur matériel personnel au bureau. L’autre risque serait qu’en empêchant l’accès à l’IA, cela crée une vraie raison de quitter l’entreprise. Les gens ont bien compris que l’IA était une aide possiblement précieuse. Mais il faut les accompagner pour qu’ils l’utilisent à bon escient. Une recherche Google et une requête ChatGPT, ce n’est pas du tout la même chose en termes d’énergie et de bienfait pour la planète.

En 20 ans, le métier de DRH est passé d’une vision « ressources humaines » à une vision « expérience collaborateur », tournée vers l’engagement.

Où en êtes-vous sur le sujet de la transparence des salaires ? Serez-vous prêts le 7 juin 2026 ?

C.L.-C. : Nous nous sommes donné les moyens pour être prêts en juin. C’est un sujet sur lequel nous travaillons depuis 2023. Cela passe par la refonte des référentiels emploi, des grilles de rémunération, et nécessite de définir des politiques de rémunération basées sur des critères objectifs.

Au-delà de ces aspects techniques, la directive européenne va poser deux grands défis dans nos pratiques. D’abord, l’évaluation de la performance. Nous ne savons pas bien différencier la performance et donc l’objectiver, ce qui va rendre difficile d’argumenter les différences de salaires et d’augmentations.

Par ailleurs, sur le recrutement, le fait de devoir afficher ces fameuses fourchettes de salaire et de ne plus pouvoir demander aux candidats leurs salaires actuels est un changement culturel important. Cela va amener des questionnements assez différents, sans doute une autre manière d’aborder les négociations individuelles. D’une entreprise à l’autre, les politiques de recrutement n’étant pas les mêmes, cela aura aussi un impact. Quelle conséquence cela va-t-il avoir en termes d’attractivité, de marque employeur ? Incontestablement, cela va faire bouger des lignes.

Qu’est-ce qui vous marque le plus dans la manière dont le métier de DRH a évolué ces 20 dernières années ?

C.L.-C. : Évidemment, la digitalisation des processus a changé beaucoup de choses, la montée en puissance de l’utilisation de la donnée aussi. D’autres nouveaux sujets sont aussi entrés dans l’agenda du DRH ces 20 dernières années. Je pense à la diversité, l’inclusion, le bien-être, la RSE, l’accompagnement à la transition écologique… Le métier de DRH est de plus en plus dans une approche d’engagement. Nous sommes vraiment passés d’une vision « ressources humaines » à une vision « expérience collaborateur », tournée vers l’engagement. Pour moi, c’est la grande évolution de ces 20 dernières années, et cela va continuer.