6 bonnes idées à emprunter aux entreprises agiles

Un fonctionnement horizontal, un chef qui ne se prend pas pour tel, des prises de décision collectives, une organisation basée sur la confiance et l’autonomie : voilà à grands traits le portrait de l’entreprise agile.

Héritière des méthodes agiles utilisées en développement informatique, l’entreprise agile prône un développement de l’entreprise opéré par des équipes pluridisciplinaires, capables de mobiliser l’intelligence collective, tout en veillant à l’épanouissement de ses membres.

Ce modèle séduit de plus en plus d’entreprises, dans un contexte où les vagues de démissions se succèdent aux Etats-Unis et, dans une moindre mesure, en France. Et où la quête de sens au travail a rarement été aussi prégnante.

Vous vous reconnaissez dans cette philosophie mais vous n’êtes pas prêts à adopter, tout de suite, tous les codes de l’holacratie ou de l’organisation opale ? Voici quelques pistes pour une transition en douceur.

Laisser chacun choisir son rôle

« Si vous m’aviez demandé de me présenter il y a un an, je vous aurais dit que je suis chef d’entreprise, témoigne Benjamin Casseron d’Externatic. Aujourd’hui, je vous dis que je suis à la fois recruteur, commercial, communicant… »

Car dans l’entreprise agile, chacun peut choisir le rôle qui lui plaît le plus, voire en endosser plusieurs : « Dans les organisations qui ont fini leur transition, les personnes se concentrent sur ce dans quoi elles sont bonnes. C’est le cas aussi pour les chefs d’entreprise qui apprennent à lâcher du lest, constate Nina Bufi, fondatrice du collectif Open Opale. Les collaborateurs endossent les rôles qui leur conviennent : certains sont follower dans un cercle (l’équivalent d’un service dans une entreprise traditionnelle), follower dans un autre, d’autres ne sont pas du tout leader, d’autres encore sont leader dans plusieurs cercles. Aucune notion de prestige n’est associée au rôle de leader qui doit simplement porter la voix de son cercle et orchestrer les relations entre ses différents membres. »

Organiser des élections sans candidats

Pour attribuer certains rôles, comme celui de leader, de facilitateur (l’animateur des réunions) ou de secrétaire, les entreprises agiles organisent des élections d’un genre particulier, où aucun salarié ne se porte candidat : « On questionne l’ensemble des membres du cercle et chacun écrit sur un papier le prénom de la personne pour laquelle il vote et les raisons de son choix. On peut voter pour soi-même, illustre Cécile Staehle, chargée de développement RH chez Troopers Web Republic. Si on demandait aux gens de se présenter, certaines personnes ne se porteraient pas volontaires, par humilité ou timidité et on se priverait de leurs compétences à ce poste précis. Ainsi, chez Troopers, les alternants ou alternantes peuvent très bien prendre un rôle de facilitateur, par exemple. »

Généraliser la bienveillance

« Dans une entreprise classique, on pense surtout que la bienveillance doit émaner des RH ou du manager. En mode agile, tout le monde doit être à l’écoute de tout le monde. Ça limite les levées de bouclier liées à l’ego, les discussions où les gens s’opposent aux autres par principe », affirme Benjamin Casseron. D’où l’organisation de formations dédiées à l’écoute bienveillante ou à la communication non violente dans ce type de structure.

Prendre des décisions par consentement collectif

La prise de décision par consentement collectif repose sur un principe : donner la parole à tous pour permettre à chacun d’exprimer un potentiel désaccord. Chacun est libre de formuler une objection à toute proposition mais de manière argumentée. « L’idée n’est pas de rejeter l’idée pour en substituer une autre mais bien d’essayer de bonifier la proposition, résume Godefroy de Compreignac, co-fondateur de Lonestone. Pour fluidifier les débats, il est nécessaire de former des facilitateurs, des animateurs de réunion, qui veillent à ce que tout le monde puisse donner son avis et soit au même niveau d’information. »

Instaurer la transparence des salaires

Ce type d’entreprise pratique généralement la transparence des salaires, comme chez Trooper Web Republic : « Tous les salaires sont portés à la connaissance de tous. Le projet a été porté par le cercle support qui a pris la décision de proposer une politique salariale équitable. Aujourd’hui, on se pose même la question d’instaurer un salaire unique. »

Certaines entreprises ont même fait le pari de laisser leurs collaborateurs fixer eux-mêmes leur rémunération : « L’autodétermination des salaires est sans doute la chose la plus difficile à mettre en place car ce n’est pas évident de déconstruire le rapport individuel entre ce qu’on gagne et ce qu’on vaut, explique Nina Bufi. Tous ces enjeux existentiels viennent se cristalliser sur les chiffres de notre bulletin de paie. La plupart des entreprises qui ont opté pour la transparence des salaires vont vers un aplatissement des écarts car ces derniers deviennent intolérables pour les salariés. »

Décider collectivement des augmentations de salaire

Chez Lonestone, les augmentations de salaire sont proposées et arbitrées collégialement : « Deux à trois fois par an, on organise une réunion salaire ou chaque personne peut proposer des augmentations ou des primes pour elle-même ou pour quelqu’un d’autre, développe Godefroy de Compreignac. Ces propositions doivent reposer sur une argumentation. On propose une répartition de l’enveloppe globale, puis on demande à la personne qui a la casquette finance si celle-ci est validée. Le plus souvent, elle nous donne son aval. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, 85 à 90% des augmentations accordées sont proposées par quelqu’un d’autre que le collaborateur concerné. »

« Ces méthodes ne conviendront pas à tous et risquent d’en faire partir certains, mais ce seront les collaborateurs qui adhèrent le moins avec votre culture d’entreprise, souligne Cécile Staehle. Ce qui est sûr c’est qu’on a changé de paradigme : les collaborateurs ne s’intéressent plus à comment les entreprises font les choses mais à pourquoi elles les font. »