Développement des compétences RH : les soft skills à renforcer

La fonction RH construit le plan de développement des compétences RH pour les autres. Mais parfois, elle s’oublie elle-même. Pourtant, la transformation du métier est profonde sous les effets de la pression réglementaire, du déploiement de l’IA, de la pénurie de talents et des réorganisations permanentes. C’est un fait : les ressources humaines naviguent dans un environnement de plus en plus complexe. Les compétences techniques (droit social, paie, SIRH…) restent indispensables, mais ne suffisent plus à faire la différence.

Ce qui différencie aujourd’hui un professionnel RH d’un autre, c’est souvent ce que l’on ne voit pas sur un CV. L’enquête Hellowork 2025*, menée auprès de 489 recruteurs, le confirme : 74 % d’entre eux estiment que les compétences priment sur les diplômes dans leurs critères de sélection. Une logique qui s’applique aussi à leur propre fonction.

Quelles soft skills renforcer en priorité dans le développement de vos compétences RH ? Et comment structurer cette démarche dans la durée ?

Pourquoi les soft skills sont devenues centrales dans le développement des compétences RH

La montée en puissance des compétences comportementales dans la gestion des ressources humaines n’est pas une tendance passagère. Elle répond à une transformation structurelle du métier, accélérée par deux phénomènes simultanés : l’automatisation des tâches techniques et la complexification des enjeux organisationnels.

Le contexte de transformation accélérée de la fonction RH

L’intelligence artificielle s’est imposée dans le quotidien des professionnels RH à une vitesse que peu avaient anticipée. Selon l’enquête Hellowork 2025, 78 % des recruteurs utilisent déjà l’IA dans leur activité, et 95 % estiment qu’elle jouera un rôle important dans leur fonction (dont 62 % disent très important).

Ce que l’IA prend en charge, ce sont les tâches les plus techniques et les plus répétitives : rédaction d’offres d’emploi, tri de candidatures, comptes-rendus d’entretien, analyse de données de performance. Ce qu’elle ne remplace pas, c’est la capacité à créer du lien, à détecter les signaux faibles, à embarquer des équipes dans le changement. Le développement des compétences RH se déplace donc vers ce que l’IA ne peut pas automatiser.

« Nous attendons moins des personnes qu’elles “sachent déjà faire”, et plus qu’elles soient résilientes, adaptables, capables de gérer l’incertitude, constate Coralie Nohel, consultante indépendante en recrutement et RH. L’IA défie en premier lieu les hard skills, plus facilement reproductibles que les soft skills. »

Ce que révèle l’étude APEC 2026

Dans son étude prospective publiée en mars 2026, l’APEC a interrogé 629 professionnels RH sur leurs priorités de formation. 48 % d’entre eux placent le développement des compétences relationnelles et psychologiques en tête de leurs besoins, à égalité avec la maîtrise de l’IA, citée par 79 % comme priorité de formation.

Ce chiffre révèle une prise de conscience : les professionnels RH savent que les outils ne suffisent pas. Investir dans leurs compétences comportementales est aussi stratégique qu’investir dans la maîtrise des plateformes. La stratégie de développement des compétences RH doit intégrer les deux dimensions à part égale.

Quelle est la différence entre hard skills et soft skills pour un professionnel RH ?

Les hard skills d’un professionnel RH sont les compétences techniques vérifiables : maîtrise du droit social, gestion de la paie, pilotage d’un SIRH, analyse de données. Elles s’acquièrent par la formation professionnelle, la pratique et les certifications.

Les soft skills, ou compétences comportementales, concernent la façon dont ce professionnel se comporte en situation de travail. Sa capacité à écouter, à mobiliser des collaborateurs, à gérer un conflit, à s’adapter à l’imprévu. Les deux types de compétences sont nécessaires dans le développement des compétences RH. Mais à mesure que les tâches techniques s’automatisent, les compétences comportementales deviennent le facteur différenciant.

Quelles soft skills renforcer en priorité dans le développement des compétences RH ?

Toutes les compétences comportementales ne se valent pas pour un professionnel RH. Certaines sont spécifiquement liées à la nature du métier : la position d’intermédiaire entre la direction et les équipes, la gestion de situations sensibles, l’accompagnement des salariés dans le changement. Voici celles qui s’imposent comme prioritaires.

L’écoute active : détecter ce que les données ne montrent pas

Un tableau de bord RH peut indiquer un taux d’absentéisme en hausse. Il ne dit pas pourquoi. Un manager peut signaler une baisse de performance dans son équipe. Il ne formule pas nécessairement ce qui se passe réellement.

L’écoute active, c’est la capacité à recueillir les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des problèmes déclarés. Elle suppose de savoir se taire quand il le faut, de reformuler sans interpréter, de créer les conditions dans lesquelles un collaborateur peut dire ce qu’il ne dirait pas dans un échange ordinaire. C’est une compétence qui se travaille, pas une disposition naturelle.

L’empathie : construire des réponses RH ancrées dans le réel

L’empathie est souvent mal comprise dans le contexte professionnel. Elle ne consiste pas à valider tous les ressentis ni à absorber les émotions des autres. Elle consiste à comprendre ce que vit un salarié ou un collaborateur pour construire une réponse adaptée à sa réalité, pas seulement conforme aux process.

« Je n’utilise plus trop le terme de soft skills. Je préfère parler de compétences comportementales qui vont être liées à la personnalité, aux capacités émotionnelles, aux comportements en situation et à d’autres aptitudes qui s’acquièrent et se développent : la rigueur et l’organisation par exemple, explique Coralie Nohel. J’aime bien remplacer ce terme par une simple question : “quels sont les comportements attendus dans un poste et une entreprise donnés ?” »

Cette approche change la façon d’appréhender l’empathie dans la gestion des ressources humaines. Il ne s’agit pas d’une qualité floue, mais d’une posture opérationnelle : définir les comportements attendus dans chaque contexte, puis les cultiver.

La gestion du changement et l’intelligence collective

Les professionnels RH sont au cœur de toutes les transformations qui traversent l’organisation : réorganisations, déploiement de nouveaux outils, évolutions culturelles. Leur rôle n’est pas seulement d’en gérer l’aspect administratif, mais d’embarquer les équipes dans des dynamiques qui suscitent parfois des résistances.

La conduite du changement et l’intelligence collective arrivent en deuxième position des priorités de formation citées par les professionnels RH interrogés par l’APEC en 2026, avec 42 % des répondants. Ce n’est pas un hasard : savoir expliquer, associer et rassurer dans un contexte de transformation est une compétence RH qui s’exerce quotidiennement.

La pensée critique et la posture de Business Partner

Pour peser dans les décisions stratégiques de l’entreprise, les ressources humaines doivent traduire les enjeux humains en données actionnables. Coût d’un recrutement, taux de turnover par métier, retour sur investissement d’un plan de développement des compétences des salariés : ces indicateurs permettent aux professionnels RH de faire entendre leur voix là où les décisions se prennent.

La pensée critique, c’est aussi la capacité à challenger les processus existants, à ne pas confondre conformité et performance. C’est une soft skill que la gestion des ressources humaines doit cultiver d’autant plus qu’elle est souvent en position d’arbitre.

L’écoute active, l’empathie, la gestion du changement, l’intelligence collective et la pensée critique constituent le socle prioritaire du développement des compétences RH comportementales. Ces priorités varient selon le poste occupé : un recruteur n’exercera pas exactement les mêmes compétences qu’un DRH ou un responsable formation. Mais il existe un dénominateur commun à toutes ces fonctions : la capacité à créer du lien, à naviguer dans la complexité et à agir dans l’incertitude. Ce sont précisément des compétences que l’IA ne peut pas défier.

Comment structurer le développement des compétences RH comportementales ?

Identifier les soft skills à renforcer est une chose. Savoir comment les développer concrètement en est une autre. La politique de développement des compétences RH demande une approche différente de celle qu’on applique aux compétences techniques.

Les limites des formations classiques

Une formation de deux jours sur l’écoute active ne suffit pas à transformer une posture d’écoute. Les soft skills s’acquièrent différemment des compétences techniques : elles se développent dans la pratique, à travers des situations réelles, des feedbacks réguliers et des espaces de réflexivité.

Les organisations privilégient souvent la masse au détriment de l’individualisation dans leur plan de développement des compétences RH, alors que les professionnels ont besoin de parcours différenciés pour progresser sur des compétences comportementales. La formation classique peut poser des cadres. Mais elle ne suffit pas, seule, à ancrer durablement une soft skill.

Les leviers concrets : co-développement, mentorat, mises en situation

Plusieurs dispositifs permettent de structurer le développement des compétences RH dans la durée, en combinant apprentissage expérientiel et accompagnement personnalisé.

Le co-développement entre pairs est l’un des plus efficaces : il permet de travailler sur des situations réelles, de bénéficier des regards croisés de collègues qui vivent les mêmes enjeux de gestion des ressources humaines, et de construire une réflexivité collective. Le mentorat offre un accompagnement individualisé sur des compétences ciblées. Les mises en situation permettent d’observer les comportements en contexte réel.

La VAE (validation des acquis de l’expérience) permet de formaliser et faire reconnaître des compétences comportementales acquises sur le terrain, sans suivre une longue formation professionnelle. Les OPCO financent ces démarches pour les entreprises adhérentes. La mobilité interne est également un puissant levier : elle expose les professionnels RH à de nouveaux contextes organisationnels et accélère la montée en compétences comportementales.

Évaluer et suivre la progression des soft skills RH

L’évaluation des compétences comportementales dans le développement des compétences RH pose une difficulté réelle : ces compétences sont plus difficiles à mesurer que les compétences techniques. La décision rendue par la Cour de cassation le 15 octobre 2025, qui a invalidé une procédure d’évaluation incluant des critères comportementaux jugés trop vagues, rappelle que l’évaluation doit s’appuyer sur des critères objectifs et directement liés à l’activité professionnelle.

Des outils existent pour structurer cette évaluation : les référentiels de compétences comportementales, les entretiens comportementaux structurés, le feedback 360°. Ces méthodes produisent des données actionnables, à condition d’être appliquées avec rigueur et en impliquant les managers.

Comment développer ses soft skills quand on est RH ?

La première étape est de les rendre visibles. Identifiez les compétences comportementales que votre poste exige réellement dans le cadre du développement des compétences RH, pas celles qui figurent dans une fiche de poste générique, mais celles qui font la différence dans vos échanges quotidiens avec les managers, les salariés et la direction.

Ensuite, cherchez des occasions de les exercer délibérément : portez-vous volontaire pour piloter une transformation, demandez des feedbacks structurés après chaque situation difficile, rejoignez un groupe de co-développement. Le plan de formation de votre propre organisation est un levier souvent sous-utilisé par les professionnels RH eux-mêmes, alors qu’ils le construisent régulièrement pour leurs collaborateurs.

Comment évaluer les soft skills d’un professionnel RH ?

L’évaluation des compétences comportementales dans le développement des compétences RH repose sur des méthodes structurées : entretiens comportementaux ancrés dans des situations vécues, feedback 360°, mises en situation proches des réalités du poste. L’évaluation doit s’appuyer sur des comportements observables définis en amont, pas sur des impressions ou des traits de personnalité.

Elle gagne à impliquer plusieurs interlocuteurs : manager direct, pairs, parfois collaborateurs. La politique de développement des compétences RH de l’organisation doit encadrer ce processus pour en garantir l’équité et la cohérence, tout en restant en lien direct avec l’activité professionnelle réelle de chaque poste.

*« IA, Gen Z, transparence : ces défis qui attendent candidats et recruteurs en 2026 », Hellowork, réalisée du 7 avril au 21 mai 2025 auprès de 2 247 candidats (dont 289 âgés de 16 à 29 ans) et de 489 professionnels des ressources humaines.