Comment définir et faire vivre votre culture managériale ?

Lorsqu’Emilie Tyan est arrivée chez Reveal (qui vient de fusionner avec Crossbeam), il y a deux ans et demi, l’entreprise éditrice d’une solution SAAS n’avait pas de service RH : « Nous avons des équipes en France, mais aussi en full remote au Canada, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en Turquie, explique-t-elle. Du fait de ces équipes éclatées et multiculturelles, il me paraissait important de tisser des liens d’appartenance, via une culture forte, pour fédérer et fidéliser les talents. »

Une culture managériale, pour quoi faire ?

Pour donner des outils aux managers

On ne naît pas manager, mais comment le devient-on ? En s’appropriant les outils et les méthodes qui nous semblent les plus adaptés pour encadrer une équipe. « Proposer cette boîte à outils était d’autant plus nécessaire que la plupart de nos collaborateurs promus n’avaient aucune expérience managériale, souligne Emilie. Ils ne savaient pas toujours comment réagir quand on leur demandait une augmentation, une promotion, ou pour résoudre un conflit. »

Elle a donc fait appel à la WILL Academy, fondée par Pierre Fournier, pour former différentes promotions de managers. D’abord le top management, puis les managers intermédiaires : « Notre prônons d’adopter une posture de coach : le manager n’impose pas des solutions à son équipe mais aide ses membres à trouver eux-mêmes la solution qui leur convient le mieux », explique Pierre.

Pour faciliter le quotidien des RH

Accompagner les managers évite aux RH d’avoir « à jouer les pompiers », estime aussi Emilie : « Je vois la différence : les managers sont beaucoup plus à l’aise dans des situations complexes à gérer, dans leur communication interpersonnelle. En tant que RH, je travaille moins sur la résolution des conflits, et davantage sur l’anticipation et la prévention. »

« Je suis une facilitatrice : je rencontre les managers au moins une fois par semaine, on aborde leurs problématiques et on fait des exercices de mises en situation. J’aime tout particulièrement celui de la position de perception, un jeu de rôle où le manager se met à la place d’un membre de son équipe. J’invite les managers à tester différentes techniques pour voir celle qui aura le plus d’impact auprès de leur équipe. »

Pour parler le même langage

Enfin, adopter et diffuser une culture managériale claire, permet d’employer un langage commun à toute l’entreprise : « C’est essentiel, surtout quand on recrute à des postes de managers. Si ces nouveaux collaborateurs viennent d’entreprises avec des cultures fortes, cela risque de créer des sous-boîtes dans la boîte », affirme Pierre.

« J’aime bien l’idée de promo ! rapporte Emilie. Les managers formés ensemble peuvent partager entre eux leurs premiers rapports d’étonnement, échanger sur des sujets plus ou moins faciles, s’ouvrir à d’autres personnes avec lesquelles ils n’avaient pas forcément discuté, car elles font partie d’autres équipes. »

Le reflet de votre culture d’entreprise

De manière assez intuitive, votre culture managériale découle des grands principes qui fondent votre culture d’entreprise. Chez Reveal, elle repose sur trois valeurs, explicitées par la VP People :

• « La confiance, qu’il s’agisse des relations au sein de l’entreprise ou avec nos partenaires. Appliquée au management, cette valeur se traduit par un double mouvement : la confiance du collaborateur en son manager, essentielle pour avoir confiance dans les directions prises, mais aussi la confiance du manager envers ses équipes.
• L’action, la mise en mouvement : on valorise la prise d’initiative et l’expression des idées. Cela se traduit par une méthodologie qui place le manager et tous les membres de son équipe dans des rôles d’acteur, en quête de solutions.
• L’impact : la notion de résultat est clé, on suit des OKR d’entreprise et d’équipe, que les managers doivent communiquer et expliquer avec, pour objectif, de créer un alignement entre les valeurs intrinsèques des individus et celles de l’entreprise. »

Des actes en face des mots

Comment ces grands principes se traduisent-ils dans la vie d’une entreprise au quotidien ?

« Dans tous types de situation, l’écoute active est la première clé, témoigne Emilie. J’avais l’impression d’être une personne qui savait écouter. En réalité, j’avais une marge de progression. Je m’assure désormais qu’un collaborateur qui vient me parler est allé au bout de son idée avant de quitter mon bureau. Pour creuser davantage, je reformule ses propos, je demande des précisions. Sans m’enfermer dans un rôle d’inspecteur et sans le bombarder de questions. Grâce à cette attitude, on crée plus rapidement des liens avec les personnes et on va vite à l’essentiel. »

Parmi les outils utilisés par ses managers pour faciliter la communication, Emilie cite aussi :

• L’intention positive : « L’attention positive alimente la confiance, détaille Pierre. C’est une technique de communication non-violente (CNV) qui nous invite à soupçonner les gens du meilleur : même si l’un de vos collègues fait quelque chose qui ne vous plaît pas, c’est qu’il a une bonne raison, à ses yeux, d’agir de la sorte. Et il vous faut essayer de comprendre ses raisons. »
• La responsabilité absolue : « Cette méthode de PNL (programmation neuro-linguistique) nous amène à questionner ce qui ne dépend que de nous : si la personne en face de moi n’a pas compris ce que j’ai voulu lui dire, c’est certainement parce que je lui ai mal expliqué. »
• Ou encore la pyramide de Dilts : autre méthode de PNL, elle permet de cerner le niveau où se situe le blocage (environnement, comportement, capacités, croyances, identité, spirituel…) et de traiter le problème en remontant au niveau supérieur.

« J’ai utilisé la pyramide quand une collaboratrice travaillant aux Etats-Unis m’a demandé une augmentation de salaire au cours de son entretien annuel, illustre Emilie. Je lui ai d’abord dit que l’on ne pouvait pas s’aligner sur sa demande avant de remonter pour voir si son besoin ne se situait pas ailleurs. En réalité, elle souhaitait entamer un parcours de PMA et on a pu répondre à sa problématique en le prenant en charge via la mutuelle. »

« Si je suis assez convaincue qu’une culture managériale doit évoluer en fonction des temps forts de la vie d’une entreprise et des nouvelles personnes qui l’intègrent, c’est important d’avoir un socle commun pérenne, qui permet de se sentir à l’aise et d’envisager plus sereinement l’avenir, y compris en période de transformation profonde (fusion-acquisition, restructuration…) », conclut Emilie.