Transparence des salaires : le plan de route d’un DRH pour être prêt d’ici 2027

Que pensez-vous du probable report à 2027 de l’entrée en vigueur des nouvelles règles sur la transparence des salaires ?

Frédéric Faye : Il ne faut pas voir ce décalage comme un report, mais plutôt comme un temps utile pour les entreprises. Le projet français de transposition laisse entrevoir une application opérationnelle progressive à partir de fin 2027 ; ce délai supplémentaire peut être salutaire, il ne faut pas le confondre avec un droit à l’attentisme. Car le vrai sujet, ce n’est pas la date juridique d’entrée en vigueur de ces nouvelles règles, mais plutôt la capacité des entreprises à fiabiliser leur référentiel autour des catégories d’emploi et à objectiver les écarts de rémunération. Un an, ça passe vite, il ne faut pas attendre.

Au sein du groupe Apicil, où en êtes-vous sur la mise en conformité ?

F. F. : Nos réflexions avancent et nous avons déjà partagé avec les membres de nos différents comités de direction comment nous allons mener ce chantier. Celui-ci s’articule autour de quatre axes : une cartographie des emplois de valeur égale, une revue des éventuels écarts de rémunération non objectivés, le futur droit à l’information des salariés et l’affichage des fourchettes de salaires sur les offres d’emploi.

La cartographie des emplois est la clé de voûte du futur dispositif. Au-delà de l’intitulé du poste, cela implique de regarder en détail chaque emploi car si nous prenons, par exemple, un emploi générique de chargé de mission, il ne fait pas la même chose selon qu’il est à la finance, au commercial ou à la RH, et ceci peut justifier des différences de rémunération. C’est pourquoi nous allons faire évoluer nos intitulés de poste dits génériques pour que cette différence soit perceptible au niveau de l’intitulé de l’emploi.

Plus largement, notre groupe compte 2 700 collaborateurs, répartis entre la France et le Luxembourg, avec des cultures managériales différentes, des différences d’entités, de lieux géographiques, mais aussi de conventions collectives et de branches. Ce travail de cartographie nécessite la mise en place d’une méthode pour que nous ayons un langage commun sur comment on définit la valeur du travail, afin de garantir l’équité dans toutes nos entités employeurs, sans effacer les spécificités de nos activités. L’objectif est de terminer ce travail de cartographie à l’automne.

Comment comptez-vous combler les écarts de rémunération injustifiés ?

F. F. : Notre première approche a consisté à évaluer les écarts de rémunérations entre les personnes occupant un même poste dans notre nomenclature des emplois. Lorsqu’un écart de plus de 10 % était identifié avec la moyenne des rémunérations des salariés du sexe opposé, nous avons recherché si cet écart était explicable par des critères objectifs. Les quelques cas identifiés ont été partagés avec les managers pour prise en compte lors de notre prochaine campagne salariale.

Ce n’est pas grave d’avoir des écarts de rémunération, ce qui est important, c’est d’avoir tous les éléments pour les justifier.

Depuis longtemps, nous dédions une enveloppe pour combler les écarts de salaire. Cette enveloppe ne sera pas exponentielle avec la directive : si le travail de régularisation est fait tout au long de l’année, et qu’on fait extrêmement attention à la manière dont on promet à un candidat interne ou externe une évolution de rémunération, en conscience de la catégorie et de la fourchette qui correspond à cet emploi, alors l’enveloppe NAO n’a pas besoin d’exploser.

Ce n’est pas grave d’avoir des écarts de rémunération, ce qui est important, c’est d’avoir tous les éléments pour les justifier. Mais au sein du groupe Apicil, nous n’avons jamais recruté les yeux fermés. Depuis déjà quelques temps, nous affichons les fourchettes de salaire pour les candidats, et donc il y a très peu de risque d’engranger des écarts supplémentaires qui nous échapperaient. Et si ça arrive, nous les régularisons au fur et à mesure.

Concernant le droit à l’information des salariés, comment entendez-vous répondre aux demandes ?

F. F. : Sur ce sujet, nous voulons mettre en place un process qui autonomise le manager, avec l’appui du responsable RH. C’est ce dernier qui maîtrise parfaitement l’historique de rémunération des collaborateurs, donc il faut évidemment que les managers puissent s’appuyer sur eux pour recevoir leurs collaborateurs en conscience et avec toute l’information nécessaire pour pouvoir expliquer, dans la mesure du possible, les écarts de rémunération.

C’est important de responsabiliser les managers sur ce sujet de la rémunération, il ne faut pas leur enlever ça. La directive européenne doit aussi être l’occasion de développer leur assertivité, leur capacité à dire les choses. Car la plupart des managers qui vont se confronter à ce sujet, à cet échange de vérité avec les collaborateurs, sont ceux qui ont en charge les impacts sur leurs rémunérations. Donc il est très important que le manager ait la capacité d’avoir un discours cohérent auprès de ses collaborateurs en ayant tous les éléments que la RH lui aura préparés.

Nous voulons que les managers se sentent épaulés, et non pas sur le fil du rasoir.

Prévoyez-vous des formations spécifiques pour accompagner les managers ?

F. F. : Absolument. Nous travaillons actuellement pour que cette formation soit prête à l’automne. Nous avons confié notre cahier des charges à notre filiale spécialisée dans la qualité de vie et les conditions de travail (Groupe JLO) pour élaborer ensemble un module de formation à distance, qui sera lancé par un webinaire, pour responsabiliser chacun de manière très ludique. L’objectif est que les managers, et aussi sans doute les représentants du personnel, se sentent épaulés, et non pas sur le fil du rasoir.

Trouvez-vous que la directive européenne aille assez loin pour réduire les écarts de rémunération entre hommes et femmes ?

F. F. : Elle a le mérite d’avoir précisé des critères, c’est déjà une première chose. Plus largement, je pense que cette directive va bousculer pas mal de choses dans les entreprises, et c’est tant mieux. Sinon, les écarts se creusent au fil des années. Et ce n’est pas par un procès qu’on arrive à assainir une entreprise, à continuer à engager les collaborateurs, à faire de la performance. Cette directive est une opportunité.

Vous sortez bientôt un livre intitulé Chroniques d’un DRH engagé. Quel est, selon vous, le principal défi que devront relever les DRH dans les cinq ans qui viennent ?

F. F. : Pour moi, la transparence salariale n’est pas un sujet isolé : c’est le symptôme visible d’un basculement beaucoup plus profond. Elle marque la fin d’un système RH largement implicite, fait de règles non écrites, d’arbitrages discrets et de pratiques héritées que l’on expliquait peu, parfois même que l’on ne questionnait plus.

Dans les cinq ans à venir, le principal défi des DRH sera justement de sortir de cette zone grise. Il ne suffira plus de « bien faire » ; il faudra être capable de démontrer, d’expliquer et de rendre compréhensibles des décisions qui, jusqu’ici, relevaient d’une forme d’évidence interne. Pourquoi telle rémunération ? Pourquoi telle promotion ? Pourquoi tel écart entre deux profils comparables ? Ces questions ne seront plus marginales : elles deviendront centrales, posées ouvertement et légitimement.

On passe ainsi d’une fonction RH fondée sur la maîtrise et l’interprétation à une fonction fondée sur la preuve, la cohérence et la lisibilité.

Ce changement est à la fois culturel, technique et politique. Culturel, parce qu’il impose de renoncer à une certaine posture d’expert détenteur des règles pour aller vers une posture de pédagogue et de garant de l’équité. Technique, parce qu’il exige des outils, des données fiables, des référentiels clairs. Politique, enfin, parce qu’il touche au cœur du contrat social dans l’entreprise : la perception de justice.

On passe ainsi d’une fonction RH fondée sur la maîtrise et l’interprétation à une fonction fondée sur la preuve, la cohérence et la lisibilité. Ce n’est pas simplement une évolution des pratiques, c’est un changement de paradigme. La confiance ne reposera plus sur la discrétion ou la réputation, mais sur la capacité à rendre les décisions explicites, traçables et discutables.