Le « talent hoarding » : quand trop de rétention tue la rétention

« Le talent hoarding, c’est le fait de pratiquer de la rétention de talent(s) au sein de son équipe ou de son service. Pour un manager, ce comportement consiste à garder ses talents à tout prix en minimisant leurs compétences, voire en les taisant, pour éviter leur départ vers d’autres services internes. Ce type de pratique limite, de fait, la mobilité interne des salariés, mais aussi la mobilité externe, parce que ça leur fait perdre confiance en eux. Quand un salarié ne sait pas repérer en quoi il est bon ni se mettre en valeur, il risque de ne pas se donner les moyens de grandir et d’évoluer. »

Deux équipes, deux philosophies

« J’ai moi-même vécu ce phénomène dans une entreprise, où deux responsables de pôles avaient des pratiques managériales radicalement différentes. Sur le papier, leurs équipes étaient similaires, mais l’une des managers pratiquait ce talent hoarding, avec une équipe qui était la même depuis longtemps, tandis que l’autre considérait que les personnes qu’elle recrutait ne devait pas rester plus de deux ans dans son service. Cette dernière arrivait à placer des personnes de son équipe dans tous les autres services support de la structure. »

« Mais la direction ne voyait pas cela d’un bon œil. Elle était pointée du doigt alors que la championne de la rétention était applaudie. Pourtant, dans cette équipe qui fonctionnait en huis clos, l’ambiance était à pleurer. Les gens étaient en souffrance, le taux d’absentéisme est monté à 21 % et les départs ont commencé à s’enchaîner. Cette équipe présentait un taux de turnover sensiblement identique à celle où les mobilités internes étaient la norme, mais pas pour les mêmes raisons. Dans un cas, le turnover était choisi, dans l’autre, subi. »

Quand retenir finit par faire partir

« Le risque ultime du talent hoarding, c’est que ces talents aillent voir ailleurs parce qu’ils ne peuvent pas exprimer leur plein potentiel dans votre entreprise et n’ont pas de perspectives d’évolution professionnelle. Ils se tourneront vers une entreprise qui sait reconnaître leurs compétences et les valoriser à leur juste valeur. Si malgré tout le salarié reste, il risque progressivement de perdre la flamme, de se désengager et in fine d’être moins performant : il se contentera, au mieux d’être un bon technicien, alors qu’il aurait pu être un excellent ambassadeur. »

« À mon sens, le rôle d’un manager est d’accompagner ses salariés, de leur donner les clés, pour qu’ils puissent suivre leur propre chemin, y compris loin de vous. Comme un parent élève son enfant dans l’idée qu’il partira un jour de la maison. Cet accompagnement est une source immense de fierté. »

Ce que les RH peuvent faire

« Pour éviter le talent hoarding, il faut d’abord regarder les bons indicateurs RH. Le niveau de performance et le taux de rétention des membres de l’équipe ne suffisent pas à déterminer si une équipe fonctionne correctement ou non. Il faut commencer par distinguer le turnover subi du turnover choisi, mais aussi évaluer les managers sur autre chose que des chiffres de performance. Ensuite, il faut analyser l’évolution des salariés en se posant les questions suivantes : est-ce que telle personne est montée en compétences depuis son arrivée dans l’équipe ? Qu’a-t-elle appris ? Comment contribue-t-elle à la dynamique et aux résultats de l’équipe ? »

« Pour répondre précisément à ces questions, les RH peuvent construire une cartographie des compétences, par équipe, à l’échelle de l’entreprise. Ça permet d’opérer des mobilités gagnantes-gagnantes : un manager sait que si telle personne intègre une autre équipe, il pourra proposer à un collaborateur d’un autre service de rejoindre la sienne. »

« Les RH devraient également demander aux managers d’être présents lors des entretiens professionnels. Car ce n’est pas toujours facile pour un salarié d’identifier ses points forts et ses besoins de montée en compétences. Son manager peut avoir un regard éclairé sur ces aspects et partager son point de vue avec son collaborateur et les RH lors de ce moment-clé. C’est, de plus, une occasion de le valoriser explicitement. »

« L’autre levier essentiel est de former les managers au recrutement et d’améliorer leur connaissance du marché du travail des postes sur lesquels ils recrutent. Ça leur donne une visibilité sur ce qui existe ailleurs, sur les profils disponibles. Parce que c’est souvent la peur de perdre un bon élément et de ne pas en retrouver un aussi bon qui pousse à faire de la rétention. »

« Enfin, les équipes RH doivent se reposer sur les plateformes de mobilité interne pour faire connaître les postes ouverts à l’ensemble de leurs salariés. Les managers peuvent aussi directement communiquer sur les opportunités en interne auprès de leur équipe. Mais informer ne suffit pas, il faut aussi travailler sur les process de validation des mobilités internes. Si la procédure dure plusieurs mois, le collaborateur a parfois plus vite fait d’aller accepter l’offre d’un concurrent. A force de trop faire attendre vos talents, vous risquez de les perdre. »