La « reconduction tacite » : ces choix professionnels qui ne sont plus vraiment questionnés

« La reconduction tacite, c’est le moment où une situation se perpétue, non pas parce qu’on l’a consciemment choisie à nouveau, mais parce qu’on ne se pose plus vraiment la question de pourquoi on agit de la sorte. La reconduction tacite est une expression empruntée au droit : elle désigne le renouvellement automatique d’un contrat sans qu’il soit nécessaire de manifester à nouveau explicitement son accord. J’aime cette image appliquée au travail : certaines situations professionnelles peuvent, elles aussi, se prolonger sans que nous nous demandions réellement si nous les choisirions encore aujourd’hui. En soi, le problème n’est pas de continuer à faire ce que l’on fait, mais de ne pas avoir véritablement choisi de continuer à fonctionner ainsi. »

« Je prends un exemple : deux salariés peuvent être dans le même poste depuis huit ans, être performants et ne demander aucune mobilité. Et pourtant, l’un d’eux choisit pleinement sa situation tandis que l’autre continue par inertie, par loyauté ou par habitude, mais aimerait bien évoluer. L’absence de mouvement dans une entreprise ne nous dit rien, à elle seule, sur la présence d’un choix. »

Ces loyautés silencieuses qui peuvent figer nos choix

« La reconduction tacite est souvent liée à des loyautés silencieuses. Un salarié ne continue pas forcément dans la même voie parce que celle-ci lui convient. Il peut aussi le faire par loyauté envers une équipe, un manager qui l’a recruté, une entreprise qui lui a donné une chance dans une période de transition, envers un métier ou même envers une ancienne version de nous-mêmes. Ces pensées-là, on les a tous plus ou moins déjà eues en tête : « Je ne peux pas laisser mon équipe maintenant », « Mon manager m’a donné cette chance, je ne peux pas le décevoir », « Ça fait 15 ans que je fais ce métier », « J’ai toujours voulu devenir directeur, je ne peux pas m’arrêter là. » Ces loyautés ne sont pas mauvaises en soi. Certaines peuvent même avoir été très positives, notamment si elles relèvent d’une stratégie qui vous a permis de progresser dans votre carrière. Mais quand elles deviennent tellement silencieuses qu’elles ne sont plus vraiment conscientes, elles peuvent devenir une prison. »

« Cette reconduction tacite peut prendre plusieurs formes et avoir diverses conséquences pour une entreprise. Prenons l’exemple d’une HRBP qui excelle dans son poste, dont les évaluations sont bonnes et qui ne demande rien. D’un point de vue RH, aucun voyant n’est au rouge. Et pourtant, depuis deux ans, elle s’intéresse beaucoup plus au développement des talents. Elle continue son rôle parce qu’elle sait le faire, parce que son équipe compte sur elle et parce que personne ne lui a réellement demandé si elle souhaitait encore être là dans deux ans. Puis elle annonce son départ du jour au lendemain. On voit ici que la performance peut masquer un désir d’évolution qui n’a jamais réellement trouvé d’espace pour s’exprimer. »

« Deuxième illustration : le collaborateur prisonnier de sa compétence. Plus il est bon dans quelque chose, plus l’organisation a tendance à lui confier davantage de missions relevant de son domaine d’expertise. Ce qui était valorisant au départ devient progressivement une assignation. À force de reconnaître quelqu’un pour ce qu’il sait extrêmement bien faire, l’organisation peut involontairement l’enfermer là-dedans. Or, être capable de bien faire quelque chose ne signifie pas nécessairement avoir envie de continuer à le faire. »

« Le troisième exemple-type, c’est l’expert qui devient manager. Un excellent vendeur promu manager parce que c’est la progression naturelle dans l’organisation. Au bout de plusieurs années, il continue à manager parce qu’il est identifié comme manager. Pourtant, si on lui proposait aujourd’hui deux trajectoires, expertise ou management, offrant la même reconnaissance et la même rémunération, il ferait peut-être un autre choix. Bien souvent, on croit qu’une personne a choisi sa trajectoire alors qu’elle a surtout choisi la seule trajectoire que l’organisation valorisait. »

Le rôle des RH : créer les conditions du « re-choix »

« Les RH disposent de beaucoup d’indicateurs pour savoir ce qui se passe dans l’organisation : le turnover, la mobilité, l’engagement, l’absentéisme, l’ancienneté, la performance. En revanche, elles ont peu de données qui leur permettent d’identifier pourquoi un collaborateur reste dans l’entreprise. Le rôle des RH est donc précisément de créer des espaces qui vont faire émerger ce qui reste invisible dans les tableaux de bord : les continuités non questionnées, les loyautés silencieuses. »

« Ce travail d’identification peut permettre de faire émerger plus tôt certaines tensions : perte progressive de sens au travail, sentiment de stagnation, désengagement, envie d’ailleurs ou démission devenue soudaine aux yeux de l’organisation. Pour éviter d’en arriver là, il faut arriver à créer les conditions du « re-choix ». Il ne s’agit évidemment pas de demander tous les matins à ses collaborateurs s’ils veulent partir. Mais, beaucoup plus subtilement, de créer des moments où ce qui était devenu automatique est à nouveau questionné. « Re-choisir », ce n’est pas obligatoirement changer, c’est pouvoir continuer consciemment. »

Quatre leviers concrets pour questionner ses choix professionnels

« Le premier levier consiste à introduire une vraie conversation de « ’re-choix ». Les conversations de carrière regardent souvent vers l’avenir : « Où souhaitez-vous aller dans deux ans, quelles compétences voulez-vous développer ? » Avant d’aborder ce sujet, les RH peuvent poser une question plus fondamentale encore : « Si votre poste actuel vous était proposé aujourd’hui, est-ce que vous le choisiriez ? » Et si l’on tire le fil : « Qu’est-ce que vous choisissez encore pleinement dans votre rôle ? Qu’est-ce que vous continuez davantage par habitude ou loyauté ? Et qu’aimeriez-vous rechoisir pour les 12 prochains mois ? ». »

« Ensuite, les RH doivent faire l’inventaire des responsabilités héritées. Beaucoup de postes évoluent par accumulation : à partir d’une fiche de poste, on ajoute un peu de responsabilité par-ci, on en retire un peu par-là, une nouvelle mission par-ci, une autre par-là… Résultat : les responsabilités professionnelles ressemblent parfois à une énorme valise dans laquelle on ajoute des choses à chaque changement de poste, sans jamais la vider. Le défi des RH est de passer d’un bagage en soute à un bagage cabine. À chaque évolution de poste ou réorganisation, il faut classer les responsabilités en trois catégories : à « re-choisir », à renégocier ou à déléguer. »

« Il faut également réussir à repérer les collaborateurs devenus indispensables. Entendre : « Impossible de le faire bouger, personne d’autre ne sait faire ce qu’il fait » devrait presque devenir un signal d‘alerte RH. Le collaborateur indispensable est celui dont la mobilité devient la plus difficile, précisément parce qu’il est indispensable. Il y a un vrai rôle d’anticipation pour les RH : travailler la succession et le transfert de compétences avant que l’indispensabilité ne se transforme en cage dorée. »

« Enfin, les RH doivent jouer pleinement leur rôle de tiers de confiance. Il peut être difficile de dire à son manager : « Finalement, je n’ai plus envie de manager » ou « cette responsabilité sur laquelle tu comptes m’intéresse moins. » Le RH ouvre un espace de dialogue différent, où la personne réfléchit à sa trajectoire sans que sa réponse soit immédiatement interprétée comme une menace par son manager ou son équipe. Ce moment de « re-choix » est particulièrement pertinent après plusieurs années dans un même poste, avant une promotion managériale, après un long congé, un retour de congé maternité ou lorsqu’il y a un changement de manager. Un choix professionnel fait il y a cinq ans peut avoir été parfaitement juste à ce moment-là, mais ne plus correspondre à la personne qu’on est devenue. »

« Dernier point de vigilance, le « re-choix » ne doit pas devenir une injonction permanente au changement. On est dans une époque qui valorise déjà beaucoup la mobilité, la reconversion, le mouvement. Questionner ses choix peut tout à fait vous conduire à la conclusion que vous êtes exactement à l’endroit où vous avez envie d’être. »