« Orange a fixé les règles d’une IA inclusive dans la gestion RH »

Quel est votre sujet prioritaire pour 2026 en tant que DRH d’Orange Group ?

Vincent Lecerf : Au cours de ma carrière, je n’ai jamais vu un secteur qui bougeait aussi vite que celui de la téléphonie et d’internet (passage du cuivre à la fibre, cloudification, satellites, IA…). Dans un monde qui s’accélère et qui est de plus en plus ouvert, ma priorité est de réussir à aider les équipes à adapter en continu leurs compétences aux enjeux de l’entreprise.

Les compétences sont d’ailleurs au centre de votre nouveau plan stratégique « Trust the future ». Qu’allez-vous mettre en œuvre concrètement pour anticiper vos besoins ?

V. L. : Mon objectif est d’accompagner de manière proactive l’évolution des métiers et des compétences au sein du groupe pour assurer l’employabilité́ de nos salariés.

Nous venons notamment de mettre en place une nouvelle plateforme « My Skills », soutenue par l’IA, qui permet à chacun d’auto-déclarer ses compétences : un salarié déverse son profil LinkedIn dans la machine, qui analyse ses compétences, lui pose deux ou trois questions et lui fait ensuite des propositions d’évolution de carrière ou de reconversion professionnelle.

Cela passera également par un modèle de formation plus ciblé et soutenu par l’IA, la poursuite du déploiement de notre label de reconversion professionnelle « Orange Perspectives », visant à accompagner 1 800 collaborateurs en 3 ans, ou encore par le développement d’une culture de l’innovation et de l’apprentissage continu.

Et quel est l’impact de ce défi sur vos projets de recrutement ?

V. L. : Nos projets de recrutement reflètent les profondes mutations qui animent notre secteur, avec des métiers en croissance (comme les Data Scientists, les Data Analysts, les experts IA…), d’autres à l’équilibre et d’autres encore en décroissance (métiers administratifs). Pour accompagner ces transitions, nous avons beaucoup travaillé sur le Talent management, ce qui s’est traduit, au niveau de la France, par un engagement à recruter 6 000 collaborateurs sur trois ans.

Nous avons notamment de forts besoins de recrutement sur des métiers sur lesquels il n’y a pas encore beaucoup de recul et un vivier assez restreint : les métiers de la data, de l’IA et de la cybersécurité. Pour combler ces besoins en nouvelles compétences, nous avons décidé de passer de 50 à 100 le nombre de jeunes pouvant rejoindre notre « graduate program » : ce sont des personnes aux profils plutôt internationaux, féminins et tech qui suivent un parcours de deux ans de formation, à l’embauche, pour se former à un métier d’avenir. Preuve du succès de ce dispositif, il y a deux ans, on recevait 1 500 candidatures par an, aujourd’hui on en reçoit 4 200. Si on attire autant et que l’on parvient à avoir un bon taux d’attrition, c’est parce que l’on propose des possibilités d’évolution, des variétés de métiers, de la gestion de carrière au long cours et pas simplement un job spécifique, à un instant T, sans perspective à moyen terme.

Comment accompagnez-vous vos collaborateurs dans la montée en compétences sur l’IA ?

V. L. : Ce qui est certain, c’est que l’IA va transformer énormément d’activités, même si on ne sait pas encore mesurer avec certitude l’impact qu’elle aura sur les emplois. La spécificité de cette transformation technologique, c’est que les barrières à l’entrée sont nulles : tout le monde peut y avoir accès. La différence se joue du côté de la capacité des gens à s’approprier cet outil et à en tirer le meilleur résultat. C’est sur ce point que les entreprises doivent accompagner leurs collaborateurs.

« Chez Orange, la première étape a été de fixer un cadre éthique, des règles du jeu pour une IA inclusive .»

Chez Orange, la première étape a été de fixer un cadre éthique, des règles du jeu pour une IA inclusive. Nous nous sommes donc dotés d’un comité éthique et d’une charte éthique pour définir ce que l’on fait, ce que l’on ne fait pas avec cette technologie, et comment on le fait.

Ensuite, notre principale préoccupation a été d’embarquer tous nos salariés en s’assurant qu’ils comprennent bien ce dont il s’agit, ce qui passe par un vaste programme de formation. Cette année, l’ensemble de nos 130 000 collaborateurs vont être formés à l’IA. On a déjà formé près de 70 000 personnes à un outil maison qui s’appelle Dinootoo. Et 25 000 collaborateurs ont été impliqués dans des chantiers de mise en œuvre opérationnelle de l’IA sur des cas très concrets.

Dinootoo est un agrégateur de moteurs, qui permet à un salarié de choisir son outil (Mistral, Gemini, Chat GPT, Claude…) en fonction de son cas d’usage, mais aussi de suivre sa consommation énergétique. La plateforme IA sécurisée permet à tous les salariés d’accéder aux prompts et aux outils conçus par d’autres collaborateurs d’Orange. Aujourd’hui, 100 000 personnes utilisent cet outil régulièrement.

Et quelle est l’étape d’après ?

V. L. : Le déploiement d’outils d’IA agentique à intégrer au cœur de nos process et de nos métiers. Des agents à personnaliser en fonction de chaque cas d’usage et de chaque métier, pour répondre à des problématiques telles que : comment je recrute mieux avec l’IA ? Comment j’utilise l’IA pour mieux former ? Comment l’IA accompagne-t-elle les conseillers commerciaux pour suggérer une réponse à leur client au téléphone en fonction de ses besoins ? Comment l’IA peut guider des drones pour voir si les antennes téléphoniques sont bien vissées là-haut, plutôt que d’y faire grimper des techniciens ?

Du côté des ressources humaines, on est, par exemple, en train d’envisager la mise en place d’une nouvelle génération de chatbot pour épauler les RH sur toutes les demandes de nos salariés au quotidien.

De votre côté, comment utilisez-vous l’IA dans le cadre professionnel ?

V. L. : Principalement pour faire des synthèses de dossiers, pour en tirer des enseignements ou pour comparer deux documents entre eux. Je m’en sers également pour faire des présentations « brandées » Orange ou bien pour organiser les plannings de mon équipe.

Orange est à l’origine d’une charte internationale pour une IA inclusive. Que contient ce texte et quelle est sa visée ?

V. L. : Pour nous, une IA inclusive est une IA qui ne reproduit pas les biais cognitifs humains, mais, au contraire, prend bien en compte la diversité au sens large. Prenons un exemple lié au recrutement : l’IA aura des biais si vous l’entraînez simplement sur l’historique de vos recrutements, qui peut inclure des biais cognitifs. Pour éviter cela, il faut vous assurer d’avoir des équipes diverses qui codent, qui définissent les algorithmes, mais aussi de former les gens qui utilisent ces outils à bien prompter, à formuler leurs demandes, et à analyser les réponses fournies par l’IA.

La charte pour une IA inclusive sert précisément à poser des principes clairs d’utilisation éthique. Dans cette même logique, nous avons obtenu le label Arborus « GEEIS-AI », qui certifie une utilisation non discriminatoire de l’IA, notamment dans la gestion des ressources humaines et un engagement en faveur de la mixité dans les métiers de l’IA.

Où en est Orange au sujet de la transparence des salaires ?

V. L. : On s’y prépare sur la base du texte européen, en attendant d’en savoir plus sur les modalités de transcription française. Cela signifie qu’on regarde effectivement comment il faut découper les postes, les analyser et les cartographier, comment former et accompagner les managers et les collaborateurs sur le sujet.

 « La loi sur la transparence des salaires doit assurer l’équité de traitement sans priver la décision managériale de sa souplesse et sans rallonger les process. »

Dans les faits, nous sommes déjà en règle au niveau des écarts salariaux femmes-hommes, qui se situent à moins de 1 % à poste équivalent, dans toutes nos entités françaises. On ne publie pas encore de manière systématique nos salaires sur nos offres d’emploi, mais nous travaillons pour être prêts lorsque la loi entrera en vigueur. Nous avons dessiné les plans de la maison et bâti ses fondations, mais nous n’avons pas encore terminé le chantier.

De mon point de vue, il est important de ne pas surtranscrire la directive, car il ne faut pas qu’une intention noble se transforme en complexité administrative qui déresponsabilise totalement le management. La loi doit, certes, assurer l’équité de traitement sans priver la décision managériale de sa souplesse et sans rallonger les process.

Les médias ont largement relayé le congé de respiration mis en place par Orange. Pourquoi est-ce important, en tant qu’employeur, de proposer ce type de dispositif pour ses collaborateurs ?

V. L. : Il faut replacer le congé de respiration dans un contexte global de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). Notre point de départ a été de nous questionner sur comment accompagner au mieux les évolutions professionnelles, avec notamment du reskilling, de l’upskilling, de la mobilité, mais aussi des outils innovants, tel que le congé de respiration, qui permet à nos collaborateurs de prendre un peu de recul.

Ce dispositif offre la possibilité à un salarié, qui travaille chez Orange depuis au moins 10  ans, de prendre 3 à 9  mois de congés, financés à hauteur de 50 à 70 % par l’entreprise, en fonction de l’activité choisie : monter son propre business, se former, s’engager auprès d’une association…

A travers ce congé, on fait passer le message qu’il existe plusieurs façons de grandir. Et, de fait, nos collaborateurs qui sont partis en congé respiration, ont beaucoup appris, se sont développés, ont changé de perspective. A leur retour dans l’entreprise, ils adoptent parfois d’autres réflexes, d’autres méthodes de travail ; cette expérience et très enrichissante, pour eux comme pour l’entreprise.

Plus largement, qu’avez-vous mis en place comme dispositif pour prendre soin de la santé mentale de vos collaborateurs ?

V. L. : La santé mentale est un sujet au long cours dont Orange a fait une priorité, avec pas moins de 500 personnes qui interviennent, en France, auprès de nos collaborateurs sur la thématique de la santé et de la sécurité au travail.

Pour guider nos actions, nous nous appuyons sur plusieurs enquêtes, une triennale sur la santé et les conditions de travail et une annuelle qui intègre également des questions sur le bien-être au travail. Ensuite, nous avons mis en place plusieurs mesures d’accompagnement : formations d’experts et de managers, e-learning, parcours de formation assez approfondis sur les risques psychosociaux… Et puis on a effectivement beaucoup de ressources pour préserver la santé mentale des salariés. A titre d’exemple, nous comptons dix fois plus de médecins du travail que la moyenne des entreprises. Ces médecins peuvent s’appuyer sur un référent psychiatre si besoin. Nous travaillons également avec une cinquantaine d’assistantes sociales en France qui peuvent accompagner nos salariés confrontés à des difficultés personnelles.

Selon vous, qu’est-ce qui a le plus changé dans la manière d’exercer le métier de RH entre le début de votre carrière et aujourd’hui ?

V. L. : Le changement le plus important est lié à l’accélération de la transformation des métiers. Si je schématise un peu, lorsque j’ai commencé à exercer ce métier, la durée d’une carrière était environ la même que la durée de vie des compétences liées à un métier. Aujourd’hui, vous savez que la façon dont vous ferez votre métier dans cinq ans sera bien différente de celle dont vous l’exercez actuellement.

« Au-delà de servir la stratégie de l’entreprise, les RH participent aujourd’hui à sa définition. »

Dans ce contexte, le rôle des RH évolue : nous devenons de plus en plus stratégiques, car nous sommes au cœur de ces enjeux de transformation. Au-delà de servir la stratégie de l’entreprise, nous participons à sa définition : comment faire évoluer l’entreprise ? Quelles sont nos forces, nos compétences, notre culture ? Comment s’adapte-t-on au contexte ?

Comment résumeriez-vous le métier de DRH en quelques mots ?

V. L. : Le cœur de mon métier est d’essayer de trouver la bonne intersection entre les enjeux de transformation, de compétences, d’évolution de l’entreprise et les besoins, les aspirations et les souhaits de développement de chacun. Puis de mettre en place un cadre qui permette que, naturellement, cette zone commune se développe, grâce à des actions de formation, de gestion des talents, d’accompagnement, d’anticipation. Plus j’arrive à augmenter la surface de cet espace commun, de ce sweet spot comme on dit au golf, plus je trouve que ma mission est accomplie.

Que peut-on vous souhaiter pour les années qui viennent ?

V. L. : De nouveaux projets, des challenges, des nouveautés. Honnêtement, nous sommes dans une période qui est incroyablement stimulante, alors je ne suis pas trop inquiet. Certes, il y a de l’aléa et des interrogations, mais il y a énormément de projets qui donnent envie de s’y investir.