Comment MAIF veut agir sur la qualité de vie au travail en 2025

Quand on parle de « qualité de vie au travail », l’image qui peut venir à l’esprit est celle d’espaces chaleureux, décorés de plantes, avec un baby-foot ou une table de ping-pong. S’ils peuvent favoriser des moments de détente, ils ne répondent pas pleinement aux attentes des salariés. La QVCT (qualité de vie et des conditions de travail) ne peut se limiter à quelques initiatives symboliques : elle doit être pensée de façon systémique et revendiquer un lien étroit entre le bien-être des salariés et la performance globale, économique et sociale de l’entreprise.

Une période charnière pour la QVCT

Après une décennie marquée par la montée en puissance des politiques de bien-être au travail, les attentes des collaborateurs et des candidats n’ont jamais été aussi fortes. Une étude Ipsos-Qualisocial illustre ce tournant : 88% des salariés considèrent la QVCT comme un enjeu majeur, au même titre que les attentes en matière de rémunération et d’évolution professionnelle.

Au-delà des chiffres, il semble important de questionner notre approche. La QVCT ne peut plus se limiter à des mesures ponctuelles, déconnectées des réalités des métiers et des équipes. Elle doit être pensée comme un levier stratégique, à la fois pour attirer les talents et fidéliser ceux qui font la richesse de l’entreprise. Chez MAIF, cette dimension stratégique a été structurante pour l’organisation du travail avec une démarche conciliant les enjeux de souplesse du temps de travail, d’amélioration de la satisfaction sociétaire et d’augmentation de la performance globale de l’entreprise.

Des attentes qui évoluent

Pour les candidats, la qualité de vie est devenue un critère déterminant dans le choix d’une entreprise notamment depuis la crise du Covid-19. Ils recherchent des employeurs capables de proposer un cadre de travail cohérent avec leurs valeurs. Chez MAIF, l’équilibre vie pro/perso est sans doute le marqueur le plus distinctif de notre culture sociale. C’est d’ailleurs l’item le mieux noté sur Glassdoor (4,1/5) avec des actions telles que la flexibilité d’organisation du travail (amplitude de 4,5 jours à 5,5 jours pour la filière conseil vente à distance), le management par la confiance, le télétravail (jusqu’à 12 jours par mois) ou encore les jours d’absence rémunérés pour enfants malades.

Pour les salariés, les attentes vont au-delà du cadre traditionnel. Aujourd’hui, la QVCT englobe six dimensions essentielles : la santé au travail, le climat social, les pratiques managériales, le parcours professionnel, l’égalité professionnelle et le contenu du travail. Cependant, ces attentes ne sont pas uniformes : les besoins d’un téléconseiller, souvent confronté à des contraintes organisationnelles spécifiques, ne seront pas ceux d’un cadre disposant d’une plus grande autonomie.

Entre performance et résilience

Pour les entreprises, la QVCT n’est pas qu’une question de confort ou de bienveillance. Elle doit s’inscrire dans une démarche de performance durable. Dans un environnement économique et social incertain, marqué par des crises successives, elle constitue un pilier de résilience. Investir dans la QVCT, c’est prévenir les risques psychosociaux, limiter l’absentéisme et le turnover, renforcer l’engagement, et améliorer les résultats opérationnels. A la MAIF, nos initiatives témoignent d’un engagement précurseur et continu avec la conviction forte que performance sociale et performance économique sont intimement liées.

Cette doctrine se retrouve d’ailleurs au cœur de notre premier accord Diversité, Equité, Inclusion et QVCT de 2023. Requestionnant nos pratiques en lien avec les tendances sociétales, nous avons appréhendé la diversité et la QCVT à 360° à travers un seul et même accord pour éviter l’effet silo et gagner en efficience et cohérence.

Mais alors comment répondre aux attentes croissantes des collaborateurs tout en maîtrisant les coûts ? Comment inclure la diversité des métiers et des situations dans une politique cohérente ?

Revenir aux fondamentaux

A mes yeux, la réponse réside dans un retour aux fondamentaux. La QVCT doit être lisible, ancrée dans les valeurs de l’entreprise et construite en concertation avec les parties prenantes. Il ne s’agit pas de multiplier les actions, mais de s’assurer que chaque initiative contribue à un objectif commun : garantir un environnement de travail dans lequel chaque collaborateur peut s’épanouir et contribuer pleinement à la réussite collective.

Il est donc crucial que les organisations planchent sur des politiques globales pour nourrir durablement les besoins des candidats, des salariés et ceux de l’entreprise. La QVCT doit éviter l’effet catalogue et incarner une ambition par des actions pensées en synergie. Il est facile pour une DRH de se perdre entre les mesures essentielles pour le plus grand nombre, les initiatives coûteuses pour une minorité de salariés, et les actions médiatiques qui servent plus la communication RH que la cause de la QVCT.

Une approche fragmentée de la QVCT peut nuire à la cohérence et à l’efficacité des actions. Il est donc essentiel de développer un plan global et cohérent, intégrant toutes les dimensions de la QVCT. Néanmoins, un discours unique ou des initiatives globales ne sauraient pas faire état d’un traitement équitable et homogène car les réalités vécues par les salariés varient fortement d’un métier à l’autre.

Autre point capital, selon moi, le pilotage et la question de l’impact. Là aussi, sans une vision systémique, le sujet peut se révéler complexe et difficile. D’ailleurs, n’avons-nous pas un KPI bien connu, qui est le taux d’absentéisme, et qui augmente dans la plupart de nos secteurs d’activité en France et en Europe ? Servons-nous de cette boussole pour évaluer nos travaux sur la QVCT !

Requestionner la stratégie QVCT de la MAIF en 2025

2025 sera justement l’occasion pour MAIF de requestionner sa stratégie QVCT. Face aux changements sociétaux et à l’environnement économique incertain, notre objectif est de mener une réflexion approfondie pour réaffirmer les priorités, les valeurs fondamentales de la QVCT et rester fidèles à ce que nous sommes : une entreprise de l’attention sincère.

Revenir aux fondamentaux de la QCVT ne signifie pas renoncer à l’innovation, mais plutôt s’assurer que les bases solides sont en place pour soutenir toute initiative nouvelle.

C’est en se posant les bonnes questions et en adoptant une approche globale que les entreprises pourront véritablement faire la différence et accompagner les transformations.