L’IA, une menace pour la santé mentale des salariés ?

Les entreprises déploient massivement des outils d’intelligence artificielle avec une promesse séduisante, celle de libérer leurs collaborateurs des tâches chronophages. Une étude de deux chercheuses de la Berkeley Haas School of Business, publiée dans la Harvard Business Review, vient nuancer cette certitude.

Aruna Ranganathan et Xingqi Maggie Ye ont passé 8 mois immergées dans une entreprise technologique américaine de 200 personnes ayant adopté volontairement des outils d’IA générative. À travers une quarantaine d’entretiens approfondis et une observation quotidienne des pratiques, les deux universitaires aboutissent à un constat qui interpelle. Loin d’alléger le quotidien, l’IA tendrait à complexifier et accélérer le travail, jusqu’à des seuils difficilement soutenables.

Quand l’IA démultiplie les champs d’action

Le premier phénomène documenté tient à l’expansion des périmètres professionnels. L’IA permet aux collaborateurs d’investir des territoires jusque-là hors de portée. Des product managers se mettent à coder, des chercheurs prennent en charge des missions d’ingénierie. Cette polyvalence nouvelle, perçue initialement comme gratifiante, génèrerait à plus long terme des effets en cascade. Car si l’IA rend certaines tâches plus accessibles et réduit la dépendance aux expertises tierces, cette autonomie se traduit mécaniquement par un élargissement des responsabilités, et donc par une charge de travail accrue.

Cet élargissement produit aussi des effets collatéraux. Des ingénieurs logiciels se retrouvent à réviser du code écrit par des collègues non-spécialistes, une pratique nommée le vibe coding. Cette couche de contrôle qualité supplémentaire vient donc s’ajouter à des missions déjà conséquentes.

Quand la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle s’estompe

Parallèlement à cela, les frontières temporelles tendraient à se dissoudre. La simplicité d’une requête à l’IA en langage naturel rend soudain poreuse la séparation entre sphères professionnelle et personnelle. Les salariés interrogés décrivent des micro-tâches glissées dans des interstices autrefois préservés : une requête lancée pendant le déjeuner, une autre juste avant de quitter le bureau. Certains confient laisser l’outil travailler en leur absence, récupérant les résultats à leur retour.

Ces intrusions, imperceptibles au quotidien, amputeraient progressivement les temps de récupération, instillant un sentiment d’engagement devenu permanent.

Le piège de la productivité apparente

L’IA instaure également un nouveau rythme où les employés jonglent entre plusieurs fils de travail actifs. Rédiger du code pendant que l’IA en génère une version alternative, faire tourner plusieurs agents en parallèle, ressusciter des projets longtemps différés. Cette sensation d’avoir un « partenaire » capable d’absorber une partie du flux crée un momentum gratifiant.

L’euphorie productive masque pourtant une réalité plus contrastée. Les journées s’étirent régulièrement jusqu’à 12 heures, observent les chercheuses. Le multitâche constant et la vérification fréquente des productions de l’IA génèrent une fatigue cognitive croissante. Les employés décrivent un sentiment de jonglage permanent, où la productivité apparente se paie d’une intensité difficilement tenable.

À terme, cette intensité pourrait se retourner contre les organisations elles-mêmes. Car le surmenage altère le jugement, accroît le risque d’erreurs et brouille la frontière entre gains de productivité authentiques et rythme insoutenable.

Vers de nouveaux risques psychosociaux

Ces résultats interrogent les départements des ressources humaines sur l’émergence de risques psychosociaux. Contrairement aux facteurs traditionnels de pénibilité mentale (surcharge imposée, pression hiérarchique, objectifs inatteignables), l’intensification induite par l’IA présente une particularité insidieuse. Elle est souvent auto-infligée, et perçue initialement comme positive. Les salariés augmentent volontairement leur charge parce que l’IA rend possible d’en faire davantage, sans que l’organisation ne modifie formellement leurs missions.

Cette dynamique échappe aux dispositifs classiques de prévention des risques psychosociaux, conçus pour détecter les risques imposés par l’employeur, non ceux que les collaborateurs s’imposent à eux-mêmes. L’effet est cumulatif, entre fatigue chronique, épuisement progressif, sensation diffuse que le travail ne vous quitte plus. D’autant que les exigences de rapidité et de réactivité, elles, ne cessent de croître.

Dans ce contexte, les chercheuses de Berkeley appellent les organisations à développer une pratique de l’IA structurée. Définir quand l’utiliser, quand l’interrompre. Questionner si l’acquisition de nouvelles capacités doit systématiquement se traduire par une expansion du périmètre de travail. Sans ce cadrage, préviennent-elles, les organisations risquent de confondre productivité authentique et intensité insoutenable, au détriment durable de la santé de leurs équipes.