6 questions à vous poser avant de recueillir l’avis de vos salariés

La crise sanitaire a parfois révélé une crise de l’engagement au travail, souvent liée à des situations de mal-être. Le baromètre Empreinte Humaine observe que 44% des salariés français se trouvaient en situation de détresse psychologique en mars 2023. Trois quarts des personnes interrogées déclaraient que leur état psychologique était lié, totalement ou en partie, à leur emploi. Cependant, huit salariés sur dix disent aimer leur travail et neuf sur dix affirment qu’avoir un travail est bon pour leur santé mentale, « ce qui tord le cou à l’idée reçue selon laquelle les Français ne veulent plus travailler », commente Clément Roucher, directeur associé au sein du cabinet Greenworking.

Avant que le travail ne devienne source de tensions, voire de souffrance, plusieurs dispositifs d’écoute collective peuvent être mis en place pour identifier l’origine du mal et tenter d’y remédier. Quelles questions vous poser avant de prendre la température de vos équipes ?

1.     Quel dispositif choisir ?

Le dispositif de consultation de vos salariés doit être adapté à l’objectif que vous vous êtes assigné. Clément Roucher liste quatre méthodes de recueil correspondant aux raisons principales pour lesquelles on mesure le climat social dans son organisation :

• Une enquête QVCT pour prévenir les risques psychosociaux : « L’idéal est de s’appuyer sur des questionnaires validés scientifiquement, comme le MSP-9 (une mesure du stress psychologique), qui permettront d’avoir un état des lieux objectif de l’état de santé au travail de vos collaborateurs. »
• Un baromètre engagement pour mesurer l’adhésion de vos salariés à la stratégie de votre entreprise et mieux comprendre leurs attentes.
• Une enquête ad hoc pour dresser un bilan d’une transformation : « Elle permet de mesurer le niveau de satisfaction lors d’un changement : un déménagement, une réorganisation, un plan de départ volontaire, un nouvel accord de télétravail. Elle cherche à savoir si vos collaborateurs ont été informés du changement, l’ont compris, y adhérent et ont participé aux actions proposées pour accompagner ce changement », détaille Clément Roucher.
• Un monitoring social régulier pour outiller les managers dans le pilotage de leurs équipes : « Il s’agit d’un questionnaire à la main du management, avec des questions plus localisées sur la régulation de la charge de travail, les capacités d’apprentissage, le moral du moment… »

2.     A quelle fréquence proposer des questionnaires ?

« Tout dépend des données dont on a besoin et surtout de la capacité à déployer des actions correctives, estime le directeur associé. Pour des sujets de grande ampleur, certaines entreprises consacrent six mois au recueil des opinions, puis mettent en œuvre leur politique sur un an ou dix-huit mois. Dans ce cas, mieux vaut attendre deux ans pour soumettre une nouvelle enquête à ses collaborateurs. »

Selon lui, une enquête QVCT ou un baromètre engagement, comprenant cinquante à soixante questions, peuvent être menés une fois par an ou tous les deux ans environ. En revanche, un monitoring à destination du manager doit être organisé à intervalles plus réguliers, toutes les six à huit semaines, en moyenne.

3.     Qui associer à la mise en œuvre de ce dispositif ?

Un dispositif d’écoute efficace repose sur la mobilisation de la direction (pour s’assurer que les résultats seront suivis d’un plan d’actions et que les dispositifs d’écoute s’ancreront dans la durée), d’experts métier : services de santé au travail, managers stratégiques… (pour savoir ce qu’il est intéressant de mesurer et les sujets sur lesquels l’entreprise a un pouvoir d’action), les élus du personnel et les RH.

4.     Comment créer un questionnaire pertinent ?

D’abord en s’assurant de la validité psychométrique du questionnaire, c’est-à-dire de sa capacité à mesurer fidèlement ce pour quoi il a été conçu. « Un questionnaire doit être décomposable, exhaustif, exclusif (deux items ne peuvent pas mesurer la même chose), variable (proposer plusieurs échelles de réponse pour limiter les biais de réponse ou les réponses mécaniques), cohérent et équilibré », liste l’expert.

« Un bon item sera, quant à lui, exclusif (portant sur une seule facette d’un concept), univoque (non-sujet à différentes interprétations), universel et discriminant (compris de tous mais où les réponses ne seront pas les mêmes pour tous), actionnable (ouvrant la voie à des actions correctrices), sensible (est-ce que les changements seront perceptibles ?). »

5.     Comment s’assurer d’un niveau de participation élevé ?

Comme pour toute consultation ou scrutin, la légitimité des résultats sera fonction du niveau de participation des personnes concernées. « Pour maximiser vos chances, il faut faire une pré-annonce au corps managérial pour qu’ils embarquent leur équipe, bien communiquer lors de la phase de lancement et relancer avant la clôture de l’enquête », rappelle Clément Roucher.

6.     Que faire des résultats ?

Dans un souci de transparence, veillez à partager les résultats obtenus avec le niveau d’information intéressant pour chacune de vos cibles :

• Le CODIR
• Les directions
• Les instances représentatives du personnel
• L’ensemble des collaborateurs.

Ce dispositif d’écoute doit ensuite déboucher sur un plan d’action avec des axes prioritaires à définir en fonction des réponses de vos salariés.