Biais de recrutement : les conseils d’un recruteur pour les corriger

Même s’il se technicise et se rationnalise de plus en plus, le recrutement reste un exercice fondamentalement basé sur l’humain et le relationnel. Il est donc matière à interprétation, à subjectivité et à biais. Ce phénomène n’épargne personne, y compris les recruteurs et les managers les plus expérimentés, et peut vous conduire à prendre de mauvaises décisions : bons profils écartés, manque de diversité dans les équipes, turnover plus élevé… Mais ces automatismes de pensée n’ont rien d’une fatalité. Découvrez nos conseils, applicables dès demain, pour prendre des décisions de recrutement plus éclairées.

Qu’est-ce qu’un biais de recrutement ?

Marie-Sophie Zambeaux, fondatrice de ReThink RH et experte des biais cognitifs, les définit comme « un raccourci de pensée mentale, spontané et inconscient, qui peut nous induire en erreur dans nos prises de décision. Chaque jour, nous prenons environ 35 000 décisions en mode réflexe et de façon inconsciente. Pour la plupart des décisions, ce mode fonctionne. Mais pour des décisions stratégiques, il faut mettre en place le système analytique. »

Ce mécanisme influence vos décisions lors de l’évaluation des candidats, souvent sans que vous vous en rendiez compte. Il vous pousse à accorder une importance démesurée à certaines informations tout en en occultant d’autres complètement, ce qui peut altérer la qualité de vos recrutements.

Les principaux biais de recrutement à connaître

Avant de vouloir corriger les biais, encore faut-il savoir les connaitre et pouvoir repérer leurs manifestations dans le cadre du recrutement. Voici les mécanismes les plus fréquents.

Le biais de similarité

« C’est la tendance à préférer un candidat qui vous ressemble. Même parcours, même école, même façon de parler ou de penser. Ce biais est rassurant, mais il limite la diversité et peut appauvrir une équipe. On le retrouve très souvent chez les managers qui recrutent leurs futurs collaborateurs », détaille Ruggero Guérin, Talent Acquisition Partner chez Volvo Group. Le risque ? Constituer des équipes homogènes, où tout le monde pense de la même façon, ce qui freine l’innovation et la capacité à résoudre des problèmes complexes.

Le biais de confirmation

Celui-ci apparaît quand vous vous forgez une opinion très tôt, parfois dès le CV, puis que vous cherchez inconsciemment à confirmer cette impression en entretien. Les signaux contradictoires sont minimisés, voire ignorés. Par exemple, si vous avez décidé qu’un candidat était trop junior après avoir lu son CV, vous risquez de ne pas entendre ses arguments qui prouvent le contraire pendant l’entretien. Vous sélectionnez uniquement les informations qui confirment votre première impression.

L’effet de halo

Ce biais se manifeste quand une caractéristique positive prend trop de place. Un diplôme prestigieux, une ancienne entreprise reconnue ou une grande aisance à l’oral peuvent masquer des lacunes importantes sur le poste. À l’inverse, un détail négatif (une faute d’orthographe dans le CV, par exemple) peut suffire à disqualifier un candidat pourtant compétent. Dans les deux cas, vous ne voyez plus le profil dans son ensemble, mais à travers le prisme grossissant d’un seul élément.

L’effet d’ancrage

Il consiste à s’appuyer essentiellement sur la première information reçue (l’ancre) qui devient le cadre de référence dont il est difficile de faire abstraction, même à la lumière d’informations nouvelles ou contradictoires.

L’effet de récence

Il se traduit par une importance démesurée donnée aux dernières informations reçues, par exemple d’une préférence accordée au dernier candidat rencontré parce que c’est de celui-ci que l’on se souvient le mieux.

Comment structurer votre processus pour limiter les biais dès la définition du besoin ?

« Plus un processus est structuré, moins les biais ont de place pour s’exprimer, rappelle le recruteur de Volvo Group. Avant même de publier l’offre, il est fondamental de bien comprendre le poste, les besoins et de lister les compétences réellement nécessaires au poste. Pas celles « qui feraient plaisir », mais celles sans lesquelles le poste ne peut pas être tenu. »

Ces critères vous serviront ensuite de fil rouge à chaque étape du processus de recrutement. Lors du brief avec le manager, définissez ensemble les compétences techniques indispensables, les compétences comportementales attendues et distinguez ce qui est réellement nécessaire de ce qui serait simplement un plus : est-ce vraiment nécessaire d’avoir cinq ans d’expérience pour ce poste, ou trois ans suffiraient-ils ? Le diplôme d’une grande école est-il vraiment un critère sine qua non ou les compétences acquises sur le terrain peuvent-elles compenser ?

Une fois ces critères définis, formalisez-les dans une fiche de poste précise et objective. Utilisez des critères mesurables plutôt que des formulations vagues. Préférez « maîtrise de Python et de la bibliothèque Pandas » à « bonnes compétences techniques ».

Veillez aussi à la rédaction de vos offres d’emploi. Certaines formulations peuvent être excluantes ou véhiculer des stéréotypes sans que vous vous en rendiez compte. Évitez les formulations genrées, les termes qui sous-entendent un âge spécifique ou les expressions qui peuvent décourager certains profils de postuler.

Quels outils et méthodes pour objectiver la sélection des CV ?

Rappelez-vous que les biais apparaissent très tôt et très rapidement, souvent dès la lecture du CV. Plusieurs méthodes existent pour rendre cette étape plus objective.

Ruggero Guérin conseille de « tester le CV anonymisé, en retirant le prénom, l’âge, l’adresse ou la photo » : « Cela vous oblige à vous concentrer sur les compétences et l’expérience, sans être influencé par des éléments qui n’ont rien à voir avec la capacité du candidat à tenir le poste. »

Établissez une grille de sélection avec des critères pondérés, définis en amont avec le manager, et attribuez un coefficient à chaque item selon son importance pour le poste. Notez chaque candidat immédiatement après avoir lu son CV, sans attendre d’en avoir parcouru plusieurs, pour éviter que les profils ne se mélangent dans votre esprit.

Autre conseil du recruteur de chez Volvo : « Montrez-vous curieux face aux parcours atypiques : un trou dans un CV, une reconversion ou un changement fréquent d’entreprise ne sont pas forcément des signaux négatifs. Questionnez systématiquement le contexte plutôt que de tirer des conclusions hâtives. » Ce candidat a peut-être pris une année sabbatique pour se former sur de nouvelles technologies, cette reconversion témoigne peut-être d’une grande capacité d’adaptation et d’apprentissage.

Pensez à valoriser les compétences transférables : « Un candidat qui ne coche pas toutes les cases techniques peut pourtant apporter beaucoup grâce à des compétences transversales : organisation, communication, capacité d’apprentissage, gestion de projet », constate Ruggero Guérin. Ces soft skills sont souvent plus difficiles à acquérir que des compétences techniques spécifiques, et peuvent faire toute la différence dans la réussite à long terme du candidat.

Enfin, vous pouvez demander à un collègue d’évaluer également les CV des candidats sélectionnés avant de passer à l’étape suivante. Comparez vos évaluations et discutez des divergences. Cette confrontation des points de vue permet souvent de révéler des biais que vous n’auriez pas détectés seul.

Comment mener des entretiens structurés pour réduire les biais ?

L’entretien est le moment où les biais s’expriment le plus librement. C’est là que votre intuition, vos impressions et vos préférences personnelles risquent le plus de prendre le dessus sur une évaluation objective. La structuration de vos entretiens est donc cruciale.

« Un tronc commun de questions pendant les entretiens garantit une base équitable, même si des ajustements restent possibles selon les profils », estime le recruteur. Préparez en amont une liste de questions que vous poserez à tous les candidats, dans le même ordre. Cela vous permet de comparer leurs réponses sur des bases identiques et limite l’influence de la conversation libre où vos affinités personnelles peuvent prendre le dessus. Privilégiez les questions comportementales qui demandent aux candidats de raconter des situations concrètes qu’ils ont vécues. Ces questions, souvent structurées selon la méthode STAR (Situation, Tâche, Action, Résultat), permettent d’évaluer objectivement les compétences à partir d’exemples réels plutôt que de déclarations d’intention.

En entretien, « comparez des éléments concrets plutôt que des impressions globales. Notez des faits, des réponses, des exemples précis », recommande Ruggero Guérin. Évitez les évaluations vagues du type « bon feeling » ou « manque de dynamisme ». Préférez des observations factuelles : « A donné trois exemples concrets de gestion de crise », « a su expliquer précisément sa méthodologie de travail », « n’a pas pu citer de situation où il a dû s’adapter rapidement ».

L’idéal est de remplir une grille d’entretien identique pour tous les candidats, avec des critères d’évaluation précis pour chaque compétence à évaluer. Attribuez une note immédiatement après chaque entretien, avant de rencontrer le candidat suivant.

Formez vos managers aux techniques d’entretien structuré. Beaucoup de managers recrutent ponctuellement et n’ont pas la même pratique que vous. Ils peuvent être plus sensibles aux biais de similarité ou se laisser influencer par l’effet de halo. Un rapide brief avant l’entretien sur les questions à poser et les critères à évaluer peut faire toute la différence.

Quel impact de l’IA sur les biais en recrutement ?

« Un recruteur humain peut discriminer dix candidats en une journée ; un algorithme biaisé peut en discriminer 10 000 en une heure », résume Marie-Sophie Zambeaux. L’intelligence artificielle peut amplifier les biais à grande échelle si elle est entraînée sur des données biaisées. L’IA introduit aussi de nouveaux types de biais, que l’experte qualifie de « biais de deuxième ordre » : le biais d’interface (pénaliser un délai de réponse lié à une mauvaise connexion internet), le biais de style (valoriser un registre d’écriture proche d’un texte généré par IA), ou encore le biais de temps (discriminer en fonction du moment de candidature).

Mais l’IA peut tout autant vous aider à réduire certains d’entre eux, par exemple en structurant mieux l’évaluation ou en détectant des formulations excluantes dans vos offres d’emploi. Certains outils analysent automatiquement le langage de vos annonces pour repérer les termes genrés ou les expressions susceptibles de décourager certains profils. D’autres peuvent standardiser la présélection des CV en se basant uniquement sur des critères objectifs définis en amont.

Pour utiliser l’IA de manière responsable dans vos recrutements, plusieurs actions s’imposent. D’abord, auditez régulièrement vos outils en testant leur performance sur différents groupes : genre, âge, origine, handicap. Si votre outil de présélection écarte systématiquement certaines catégories de candidats, c’est un signal d’alarme. Ensuite, informez systématiquement les candidats lorsque vous utilisez l’IA dans votre processus, conformément au règlement européen IA Act qui classe le recrutement comme usage « à haut risque ». Enfin, gardez toujours une supervision humaine : l’IA doit rester un outil d’aide à la décision, jamais le décisionnaire final.

Former vos équipes pour une prise de conscience collective

Les biais ne concernent pas que les RH. Les managers impliqués dans les entretiens doivent être sensibilisés aux biais cognitifs et à leurs effets sur la décision. Beaucoup de managers recrutent ponctuellement, sans avoir la même pratique que les recruteurs. Ils n’ont souvent jamais été formés aux techniques d’entretien ni sensibilisés aux biais qui peuvent les influencer. Résultat : ils recrutent souvent à l’instinct, en se fiant à leur ressenti ou en privilégiant des profils qui leur ressemblent.

Organisez des formations régulières sur les biais inconscients, non pas pour culpabiliser qui que ce soit, mais pour créer une prise de conscience collective. Ces formations doivent être pratiques et concrètes : montrez des exemples réels de situations où des biais ont influencé une décision de recrutement, proposez des mises en situation, des jeux de rôle, faites tester à vos managers l’évaluation de CV anonymisés versus non anonymisés et comparez leurs notes, organisez des simulations d’entretiens suivies de debriefs collectifs où chacun partage les éléments qui ont influencé son jugement.

Développer une posture réflexive au quotidien

De manière plus générale, Ruggero Guérin invite les recruteurs à « créer une culture du feedback à tous les niveaux : recueillez les retours des candidats, y compris refusés, pour identifier des angles morts dans le processus ».

Nommer des référents diversité et inclusion au sein de vos équipes RH et managériales peut être une bonne idée : ces personnes pourront ainsi être consultées lors de décisions de recrutement complexes, auditer régulièrement les processus, et être des interlocuteurs privilégiés pour les candidats qui souhaiteraient signaler une situation problématique.

Enfin, mesurez régulièrement vos indicateurs de diversité. Suivez l’évolution de la composition de vos équipes : mixité femmes-hommes, diversité d’âges, de parcours, d’origines. Si vous constatez des déséquilibres importants ou croissants, c’est peut-être le signe que vos processus de recrutement sont influencés par des biais systématiques. « Analysez vos décisions passées : quels profils ont été recrutés ces dernières années ? Qu’ont-ils en commun ? Qui a été écarté, et pour quelles raisons ? Ces analyses mettent souvent en lumière des tendances inconscientes », souligne le recruteur.

« Corriger les biais de recrutement n’est pas seulement une question d’éthique. C’est aussi un levier de performance. Des équipes plus diverses sont souvent plus innovantes, plus adaptables et plus solides face aux changements. Il ne s’agit pas de devenir neutre ou parfaitement objectif : cela n’existe pas. L’objectif est plutôt de mettre en place des garde-fous, des méthodes et une vigilance collective pour que les décisions reposent sur des éléments concrets, et non sur des réflexes inconscients. Recruter mieux, c’est recruter plus juste. Et c’est un apprentissage permanent », conclut Ruggero Guérin.