7 clés pour faire de l’alternance un atout malgré la baisse des aides

Avec 400 jeunes en contrat d’alternance (soit 7,2% de ses effectifs, bien au-delà du seuil légal de 5%), dont 30% sont convertis en CDI, Siemens fait figure de modèle. Le groupe a bâti une stratégie où l’apprentissage n’est pas une charge subventionnée, mais un investissement pour son vivier de recrutement. David-Alexandre Gava, directeur Talent Acquisition France, en explique les ressorts.

1.      Décorréler la stratégie alternance des aides publiques

Beaucoup d’entreprises ont fait des aides à l’apprentissage une variable d’ajustement de leurs effectifs ; une dépendance dont les effets se révèlent aujourd’hui. David-Alexandre Gava observe le phénomène avec recul : « Les entreprises se sont vite habituées à ce que le coût de la première année d’alternance soit quasiment effacée par les aides. Certaines se sont convaincues que ces subventions seraient permanentes, alors qu’il s’agissait plutôt, je crois, d’une tentative du gouvernement pour propulser massivement l’alternance dans le pays. Une politique destinée à être ensuite autoportée une fois les bénéfices du dispositif constatés par tous les acteurs. »

Chez Siemens, si les volumes ont légèrement reculé en 2025, c’est davantage par manque de besoin que sous l’effet de la baisse des aides. « Notre objectif est de former les alternants, de les acculturer à notre entreprise et à nos méthodes, pour ensuite les intégrer durablement. C’est cette ambition qui structure notre politique », précise David-Alexandre Gava.

2.      Fixer un objectif de conversion, pas de volume

Recruter des alternants sans perspective d’embauche revient à consommer du temps et des ressources sans retour sur investissement. La bonne métrique, selon Siemens, n’est pas le nombre de contrats signés, mais le taux de transformation en CDI. Dans l’entreprise, celui-ci atteint 30% en France, là où le marché oscille entre 10 et 20%.

Un tel écart ne relève pas du hasard. Il suppose d’abord un ciblage rigoureux des postes ouverts à l’alternance. « Quand les subventions étaient généreuses, on pouvait élargir le spectre, y compris à des métiers où les perspectives d’intégration restaient incertaines. Aujourd’hui, nous nous concentrons sur nos métiers clés : ceux pour lesquels nous avons de fortes chances de pourvoir un poste à l’issue de la formation », détaille David-Alexandre Gava.

« L’objectif n’est pas financier, il est stratégique. Ce que nous construisons, c’est la prochaine génération de professionnels acculturés à nos méthodes, qui nous rejoignent en pleine connaissance de cause. Ce qui est ensuite économisé en temps et en coûts de recrutement est considérable », explique le directeur Talent Acquisition.

3.      Négocier avec les écoles pour maîtriser le reste à charge

À mesure que les aides reculent, le coût de formation devient un poste à surveiller de près. Chez Siemens, la négociation avec les établissements ne se limite pas aux écoles partenaires. « Nous demandons à nos consultants de négocier systématiquement avec les écoles. Concrètement, au-delà de deux ou trois alternants provenant d’un même établissement, nous négocions un tarif dégressif sur le reste à charge », confie David-Alexandre Gava.

Au-delà, les partenariats présentent un intérêt de taille. Les écoles opèrent un premier filtre sur la motivation et les soft skills des candidats, ce qui réduit le risque d’erreur en amont du recrutement. La relation, loin d’être strictement financière, participe à la qualité du sourcing.

4.      Recruter sur les soft skills, discuter le reste

Une erreur répandue consiste à sélectionner des alternants, notamment sur le seul prestige de leur école. Dans une logique de pré-recrutement, ce critère peut s’avérer trompeur. Pour le directeur talent acquisition, « le recrutement d’alternants est l’un des plus exigeants qui soit. Les expériences sont rares, les points d’accroche limités. C’est un pari sur l’avenir. Ce qui compte, ce sont les soft skills, la motivation, les activités extra-scolaires à l’image du bénévolat. »

David-Alexandre Gava illustre son propos d’une anecdote qui l’a marqué : « Je me souviens d’un jeune étudiant dans l’IT qui avait à peine osé entrer dans le bâtiment, tant il pensait ne pas être au niveau de notre entreprise. Pendant l’entretien, il a fallu le mettre en confiance, et creuser avec bienveillance. Il s’est finalement avéré être le meilleur de sa promotion. » La preuve, s’il en fallait une, que les grilles de lecture classiques peinent à capter le potentiel réel d’un alternant.

5.      Soigner l’expérience étudiante pour maximiser la conversion

Un alternant déçu ne signera pas le CDI qu’on lui proposera, et ne gardera probablement pas sa désillusion pour lui. La fidélisation se joue dès les premières heures du contrat.

Deux règles s’imposent, selon David-Alexandre Gava : « D’abord, pendant le processus de recrutement, il s’agit de ne pas survendre le poste. Si, dès son arrivée, l’alternant perçoit un écart entre ce qu’on lui a annoncé et ce qu’il vit, la confiance s’effondre. Ensuite, l’intégration mérite autant de soin que celle d’un cadre en CDI. Un manager présent le premier jour et qui apporte des croissants, une équipe réunie pour accueillir : ces attentions, en apparence anodines, créent un engagement que les mois suivants ne feront que consolider. »

6.      Former les tuteurs pour sécuriser le retour sur investissement

Chez Siemens, aucun collaborateur ne peut encadrer un alternant sans avoir obtenu son « Permis de tutorer ». David-Alexandre Gava détaille le dispositif : « Le programme repose sur un e-learning structuré en huit épisodes d’une dizaine de minutes. Les futurs tuteurs y suivent la trajectoire fictive de Mattéo, un alternant confronté à des situations variées : intégration réussie, maladresses du tuteur, tensions relationnelles. Des arrêts sur image ancrent la pédagogie dans des cas concrets. Ensuite, des ateliers en petits groupes ouvrent l’espace au partage d’expériences réelles. »

Quelques mois après chaque rentrée, une session de retour d’expérience réunit les tuteurs autour de leurs réussites, comme de leurs difficultés. « C’est l’occasion de partager entre pairs. Qu’est-ce qui a fonctionné ? Quels écueils ai-je rencontrés ? », explique le directeur talent acquisition. Une logique d’amélioration continue qui traite le tutorat pour ce qu’il est, à savoir une compétence à part entière.

7.      Mesurer pour ajuster

Pour évaluer la qualité de son dispositif, Siemens ne s’en remet pas à sa propre appréciation. Le groupe confie l’évaluation à la plateforme Engagement Jeunes, qui interroge les alternants en fin de parcours sur huit critères, dont la qualité du tutorat.

« Un de nos principaux KPI, c’est la satisfaction des jeunes. Les retours nourrissent directement nos plans d’amélioration. Au-delà du suivi barométrique, la plateforme offre aux alternants non retenus un accès à plus de 100 000 offres. C’est une façon d’honorer l’engagement pris envers des jeunes que nous avons formés, même lorsque l’embauche n’est pas au rendez-vous », conclut David-Alexandre Gava.

En somme, la réduction des aides a au moins la vertu de contraindre les entreprises à clarifier leurs intentions. Celles qui voyaient l’alternance comme un effet d’aubaine réduiront probablement la voilure. Celles qui l’envisagent comme un investissement structurel peuvent, au contraire, y voir l’occasion de professionnaliser durablement leurs pratiques.