Suède : de l’art de promouvoir ses erreurs au travail

Pour cette troisième escale de notre Odyssée managériale, on se penche sur le droit à l’erreur dans les entreprises de la tech suédoise.

En Suède, le droit à l'erreur est promu pour permettre aux équipes de progresser.
En Suède, le droit à l'erreur est promu pour permettre aux équipes de progresser. © Odyssée Managériale

A l’origine de l’Odyssée managériale se trouve une rencontre : celle entre Romain Thievenaz et Thibaud Huriez, deux étudiants de l’emlyon, avides de découvrir des méthodes managériales innovantes aux quatre coins de la planète.

De novembre 2020 à mai 2021, les deux jeunes hommes ont rencontré des dizaines de chefs d’entreprise, managers, RH, collaborateurs. Autant d’inspirateurs qui peuvent servir de modèles pour dessiner l’entreprise française de demain. C’est dans les pas de ces étudiants globe-trotteurs que nous vous proposons de découvrir des recettes RH et managériales astucieuses tout au long de l’été. Troisième escale : la Suède.

Une approche du travail centrée sur les résultats

En Suède, la sphère professionnelle et la sphère personnelle sont strictement séparées. « On ne cherche pas à se faire des amis au bureau. Les Suédois visent avant tout l’efficacité au travail, font très peu de pauses et déjeunent souvent en vingt minutes », décrit Thibaud.

Dans les entreprises suédoises de la tech, telles que Klarna ou Spotify, l’approche du travail est très orientée vers le résultat. « C’est pour cela que le télétravail a été mis en place rapidement et a été très bien reçu en Suède, constate Thibaud. Les entreprises accordent moins d’importance aux moyens d’atteindre ces objectifs, au fait d’être présent au bureau de 9h à 19h pour montrer que l’on travaille. Au contraire, partir du travail après 17h est souvent mal perçu car cela signifie que l’on n’est pas présent auprès de sa famille. »

Ces entreprises fixent et suivent leurs objectifs selon la méthodologie OKR (Objective et Key results), qui consiste à définir des buts ambitieux et à évaluer l’avancement du projet à l’aide de deux ou trois indicateurs : « Leurs KPI sont autant externes, par exemple augmenter le taux de clics pour Spotify, qu’internes, comme le fait de diminuer le taux d’erreur », développe Romain.

Danemark : l’auto-management ou la culture de la responsabilisation des collaborateurs

Assumer ses erreurs en équipe pour mieux progresser ensemble

Les entreprises suédoises ont bien compris que l’« erreur est humaine » et que le droit à l’erreur est même essentiel pour atteindre les résultats escomptés. Comme chez Spotify où chaque nouvelle recrue est briefée de la sorte : « Dès leur premier jour, le CEO monte sur scène et leur raconte pendant une heure toutes les erreurs de sa carrière et comment il en est sorti grandi, relate Romain. Une belle entrée en matière pour faire comprendre à tous les collaborateurs que si quelqu’un commet une erreur, il ne sera jamais pointé du doigt ! C’est ce que les Suédois appellent la blameless culture. »

Concrètement, chaque collaborateur ayant commis une faute rédige un rapport de son erreur. Ce partage d’expérience obligatoire permet de transmettre l’information à toute l’entreprise et constitue une documentation à laquelle se référer si une situation similaire se reproduit. « L’idée est que la personne ayant commis l’erreur partage à l’ensemble de l’entreprise la difficulté rencontrée pour permettre de l’éviter ou de la surmonter plus facilement à l’avenir, dans une logique globale de progrès », poursuit l’étudiant de l’emlyon.

« Partager ses erreurs lorsqu’on est expert, c’est forcément proposer en même temps des axes d’amélioration. »

Chez Spotify, les équipes, nommées squads, fonctionnent de manière très autonomes et sont composées au maximum de huit personnes : des ingénieurs, de développeurs, un product owner. « Leurs membres sont tellement spécialisés sur leur tâche que tous les collaborateurs sont experts dans leur domaine, complète Thibaud. L’entreprise ne fonctionne donc pas selon une logique leader-follower mais leader-leader, avec une responsabilisation de chacun. Partager ses erreurs lorsqu’on est expert, c’est forcément proposer en même temps des axes d’amélioration. Les Suédois s’appuient énormément sur le compound effect (effet cumulé) qui consiste à dire que la vitesse de demain est la vitesse d’aujourd’hui plus les apprentissages entre hier et aujourd’hui et que s’il n’y a pas d’apprentissage entre hier et aujourd’hui, en y intégrant les erreurs, il n’y aura pas d’accélération de la vitesse entre aujourd’hui et demain. »

Pays-Bas : le SCRUM en cascade, un brief quotidien pour fluidifier la communication

Et en France ?

« Ce qu’il faut bien comprendre dans le modèle de Spotify, c’est que l’entreprise fait intervenir différentes équipes sur un même produit, à différents stades d’avancement. Dans ce mode d’organisation collaborative, si l’erreur n’est pas assumée d’entrée, elle va se répéter tout au long du process de conception du produit. Lorsqu’on travaille en silo, c’est-à-dire chaque département sur sa spécialité avec peu d’interaction avec les autres services, c’est plus facile de cacher ses erreurs », notent les deux étudiants.

Comment promouvoir le droit à l’erreur au sein des entreprises françaises ? : « Le prérequis est d’instaurer un climat de confiance pour libérer la parole, conseille Thibaud. Il faut réussir à faire comprendre à ses collaborateurs que parler de ses erreurs n’est pas néfaste et que cela permet, au contraire, de faire avancer les choses et de progresser ensemble. Une première étape pourrait être de faire, comme en Suède, porter l’erreur par l’ensemble de l’équipe et non par un individu, ce qui permettra de l’assumer plus facilement, de la promouvoir. »

L’éclairage des experts RH

Sébastien HEBERT, manager chez Balthazar et Thierry Gauthron, co-fondateur d’Altman Partners, tous deux mentors de l’Odyssée Managériale : « Nous sommes profondément convaincus qu’instaurer une culture du droit à l’erreur est un moyen de progresser et d’innover dans les organisations. Nous parlons même du « devoir d’échec » car comme l’enfant et l’apprentissage de la marche, si nous n’essayons pas, nous n’apprenons pas. Pour progresser et pour apprendre, il faut accepter de prendre des risques et donc accepter l’échec. Ne pas échouer, c’est surtout ne pas avoir essayé. Comme l’article l’explique bien, libérer la parole est un prérequis pour installer ce type de culture. Cela impliquer de créer des espaces d’écoute et de dialogue dans lesquels chacun peut partager sans peur ce qu’il voit ou ressent. C’est parce qu’il aura constaté par l’expérience qu’il peut s’exprimer sans peur d’être critiqué que le salariés se sentira autorisé à évoquer ses erreurs et ainsi participer à l’apprentissage collectif. »

Par Maïté Hellio

Reporter tout terrain et pianiste, aime quand les mots et les notes sonnent juste !

Ajouter un commentaire

Votre adresse email ne sera pas publiée.

L'actu RH

dans votre boite mail

Recevez l’essentiel de l’actualité RH

En cliquant sur « S'inscrireOk », vous acceptez les CGU et la politique de traitement de vos données personnelles.