Danemark : l’auto-management ou la culture de la responsabilisation des collaborateurs

On poursuit notre tour du monde des bonnes pratiques RH et managériales dans les pas de l’Odyssée managériale en mettant cap sur le Danemark, champion de l’auto-management.

Au Danemark, la culture d'entreprise est marquée par la responsabilisation des collaborateurs.
La culture de responsabilisation des collaborateurs au Danemark est un terreau propice à l'auto-management des équipes. © Odyssée Managériale

A l’origine de l’Odyssée managériale se trouve une rencontre : celle entre Romain Thievenaz et Thibaud Huriez, deux étudiants de l’emlyon, avides de découvrir des méthodes managériales innovantes aux quatre coins de la planète.

De novembre 2020 à mai 2021, les deux jeunes hommes ont rencontré des dizaines de chefs d’entreprise, managers, RH, collaborateurs. Autant d’inspirateurs qui peuvent servir de modèles pour dessiner l’entreprise française de demain. C’est dans les pas de ces étudiants globe-trotteurs que nous vous proposons de découvrir des recettes RH et managériales astucieuses tout au long de l’été. Deuxième escale : le Danemark.

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Le Danemark, royaume de la responsabilisation et de la flexibilité au travail

L’un des principaux traits de la culture danoise est la responsabilisation des individus. « De manière générale, les Danois ont la liberté de fixer leurs priorités et de gérer leur calendrier comme ils l’entendent. C’est un pays où les jeunes bacheliers sont invités à faire un break d’un an avant d’entamer leurs études pour faire un petit boulot, voyager et réfléchir à leur projet professionnel », explique Thibaud.

 « De la même manière, les entreprises font confiance à leurs salariés pour fixer leurs plages horaires de travail. Ils ont la possibilité de s’arrêter de travailler, deux ou trois heures dans la journée, pour s’occuper de leurs enfants ou effectuer des tâches administratives, sans que cela soit mal vu. Au contraire ! »

Auto-management : qui décide quoi ?

Cette grande confiance et cette responsabilisation des équipes favorisent la prise d’initiative des salariés au sein des entreprises. Certaines organisations ont même souhaité aller plus loin en mettant en place des équipes auto-managées.

A l’instar du centre municipal d’activité JAC, qui emploie 110 travailleurs sociaux. La vocation de cette organisation du secteur public danois est de développer les compétences professionnelles de quelque 400 personnes en situation de handicap physique ou mental.

« A travers des tâches simples, ces personnes créent de petits produits, comme des décorations de Noël, ou fournissent des services à des entreprises danoises. Le fait de travailler permet à ces bénéficiaires, normalement exclus du marché du travail, de se créer une identité sociale, décrit Thibaud. La motivation intrinsèque a une part très importante dans cette organisation car les travailleurs sociaux qui travaillent chez JAC sont animés par leur mission d’accompagnement de personnes en situation de handicap et sont moins motivés par des aspects de type rémunération. »

« Chez JAC, les managers ont un rôle de coach : ils présélectionnent les candidats, allouent les budgets aux équipes, s’occupent des questions financières, gèrent l’image de marque. »

En 2012, une nouvelle directrice a pris la tête de la structure et a décidé d’en casser la hiérarchie managériale, en s’inspirant de la stewardship theory, selon laquelle le management doit plutôt servir à créer des richesses et à les partager équitablement plutôt que de réaliser des profits. Elle a désigné uniquement quatre managers et une stratège et a laissé les équipes s’organiser, par groupes de cinq personnes, pour prendre leurs propres décisions.

« Dans cette organisation, les managers endossent un rôle de coach : ils présélectionnent les candidats, ils allouent les budgets aux différentes équipes, s’occupent des questions financières, gèrent l’image de marque. Ils assument un rôle de plateforme transverse », développe Romain.

« Grâce à ce schéma, les collaborateurs sont libres de créer une nouvelle équipe s’ils ont une idée de nouveau projet. Nous avons, par exemple, vu une équipe développer un concept de fabrication de décorations de Noël à partir de déchets récupérés dans la rue », se souvient Thibaud.

« De leur point de vue, ce n’est pas aux managers de décider qui va intégrer JAC car ce ne sont pas eux qui vont travailler au quotidien avec les nouvelles recrues. »

Ces équipes participent également activement au processus de recrutement : « Les managers sélectionnent des profils en amont mais les entretiens sont réalisés avec les équipes. De leur point de vue, ce n’est pas aux managers de décider qui va intégrer JAC car ce ne sont pas eux qui vont travailler au quotidien avec les nouvelles recrues. »

Les collaborateurs gèrent leur propre budget et fixent eux-mêmes leur salaire. « S’ils pensent avoir besoin de tel niveau de rémunération, c’est parce qu’ils estiment qu’ils le méritent. Ils n’oseraient pas demander beaucoup plus que nécessaire. »

« La mise en place de ce management autonome a permis aux travailleurs sociaux de faire, eux-mêmes, preuve de plus de souplesse envers les bénéficiaires qui se sont sentis plus libres, plus heureux et plus calmes. Comme ce bénéficiaire en situation de handicap mental qui a demandé s’il pouvait vendre des objets à la boutique de JAC alors qu’il n’avait aucune expérience en vente. Les travailleurs sociaux l’ont formé et c’est lui qui nous a accueilli dans la boutique », relate Thibaud.

Preuve que ce style de management a des répercussions humaines très positives, c’est que l’usage de la force, utilisée par les travailleurs sociaux en dernier recours pour maîtriser des personnes en situation de handicap au comportement dangereux, a diminué de 64% entre 2014 et 2018 !

Et en France ?

Romain et Thibaud estiment que ce modèle, pour lequel JAC a été récompensée par le prix Great Place To Work Europe en 2018, est difficilement réplicable dans une entreprise française classique : « Chez JAC, l’efficacité de ce type de management tient à l’immensité de la motivation intrinsèque des salariés. De plus, l’ampleur de la prise d’initiative est limitée. En France, sur des secteurs de grande production industrielle, la prise de décision concerne généralement des sujets plus techniques qui nécessitent l’intervention des managers. »

Une autre pratique de JAC pourrait, en revanche, trouver un écho en France, selon Thibaud : « Tous les lundis, les managers et la directrice se réunissent et se demandent s’ils sont sur la voie du meilleur management possible. Cela permet d’ouvrir le débat ! »

L’éclairage des experts RH

Yaël Guillon, co-fondateur d’Imfusio et Thierry Gauthron, co-fondateur d’Altman Partners, tous deux mentors de l’Odyssée Managériale : « Par cet exemple d’une entreprise en auto-management, qui emploie des salariés en situation de handicap physique ou mental, on comprend mieux le rôle du cadre de collaboration dans l’engagement et la motivation des salariés. Nous avons en France un rapport à l’engagement qui s’appuie plus sur une approche psychosociale (les fameux RPS), orientée sur les individus. On voit bien avec l’exemple de JAC que si le cadre de collaboration met la confiance au coeur de l’organisation et que les initiatives sont valorisées, c’est à la fois l’entreprise, le collectif de travail et les salariés qui en bénéficient positivement. Ce type de cadre peut tout à fait être envisagé dans une entreprise française classique ou du secteur de l’ESS, les caractéristiques de ces dernières et le niveau de motivation intrinsèque y étant tout à fait semblable. Une belle inspiration pour les entreprises françaises dans ce monde post-pandémique qui réinvente tous les codes du travail ! »

Par Maïté Hellio

Reporter tout terrain et pianiste, aime quand les mots et les notes sonnent juste !

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